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武钢模式成中国钢铁行业联合重组成功典型

2009年09月08日 18:46荆楚网【大中小】【打印】共有评论0条

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如何重组？问道武钢

——关于中国钢铁行业未来联合重组的思索

荆楚网通讯员白方

引子

2007年5月，邯钢和宝钢在河北石家庄签订合作协议，双方各出资50%，在邯钢新区建造500万吨钢铁厂，成立邯钢集团邯宝钢铁有限公司。2009年8月，由于河北钢铁集团成立，宝钢全部退出邯宝钢铁公司，派驻邯郸的宝钢高层管理人员悄然返回上海。

2006年，建龙集团参与通钢集团股份制改造，成为第二当家人。2009年7月，因建龙集团增资扩股并控股经营一事酿发血案。吉林省政府、国资委宣布，建龙集团永远退出通钢集团改制重组。

在重组之路上，不少企业开始踌躇满志，最终却铩羽而归的，又何止这三两家？

然而，涉足钢铁企业联合重组最早、动作最大的武钢，却步步为营，一路高歌，成功地重组了鄂钢、柳钢、昆钢，将中西南钢铁版图牢牢收入自己囊中。

重组势在必行

我国是钢铁大国，然而，长期粗放经营所带来的矛盾日益突出：

盲目投资严重，产能总量过剩。截至2008年底，我国粗钢产能达到6.6亿吨，超出实际需求约1亿吨。

创新能力不强，先进生产技术、高端产品研发和应用还主要依靠引进和模仿，一些高档关键品种钢材仍需大量进口，消费结构处于中低档水平。

产业布局不合理，大部分钢铁企业分布在内陆地区的大中型城市，发展受到环境容量、水资源、运输条件、能源供应等因素的严重制约。

产业集中度低，粗钢生产企业平均规模不足100万吨，排名前5位的企业钢产量仅占全国总量的28.5%。

资源控制力弱，国内铁矿资源禀赋低，自给率不足50%。

流通秩序混乱。钢铁产品经销商超过15万家，投机经营倾向较重。

为了改变这一落后面貌，我国出台《钢铁产业发展政策》，明确指出：“实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度。到2010年，钢铁冶炼企业数量大幅度减少，国内排名前十位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例达到50%以上。”

通过提高产业集中度，淘汰落后产能。

当然，通过提高产业集中度，可以强化铁矿石谈判中的“话语权”，不再让国人一见到“谈判”二字便感到心中隐隐作痛。

今年3月，为应对国际金融危机，落实中央保增长、扩内需、调结构的总体要求，国务院出台钢铁产业调整振兴规划。要求促进企业重组、提高产业集中度，规划明确要求，到2011年，全国形成宝钢、鞍本、武钢等几个产能在5000万吨以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业；形成若干个产能在1000～3000万吨级的大型钢铁企业。

今年8月，工信部部长李毅中表示，将大力推进企业联合重组，提高产业集中度和资源配置效率。

重组难在何处？

然而，受地区利益分配、人员安排、发展理念等等因素所限，纸中重组易，现实重组难。

宝钢曾先后重组新疆八一钢铁、邯钢新区、宁波钢铁，其基本模式是，先通过合资新项目，取得控股权，最终达到兼并重组的目的。

据派驻邯郸的宝钢高层管理人员说，合资双方的“蜜月期”非常短暂，新公司挂牌成立不久，派去的人员已经很难开展工作了，职务形同虚设，计划也得不到执行。“别说控股了，就连对合资公司的正常管理都很难进行”。

通钢事件的发生，更是折射出不同企业在重组过程中，在管理理念、人事安排、文化氛围等方面，潜藏矛盾有多大。

通钢重组失财，有人认为是股权结构相对复杂所致。该集团分为MBO演化后的股权、国资委持股、银行债转股、员工持股、民营企业持股等等，在利益上很难找到“平衡点”，所以，最终引发不可调和的冲突。

但是，股权结构相对不那么复杂的邯宝钢铁公司，为何也不得善终呢？

武钢企管部一位专家说，企业重组难在体制创新的结合。从体制上而言，有财税利益分配、资产划拨、债务核定和处置等体制性障碍。从利益上而言，有市场怎样划分、产量如何平衡、职工收入是不是一致等等一系列问题。

此外还有文化融合问题。如何选择相关的操作方式，形成相容性很强的重组文化，也是企业重组时不得不考虑的问题。

所以，有识之士对重组潮有不少的忠告，“除了政府态度、企业利益分配等层面的因素，员工情绪也要关注，不能淡化”，“现在民营钢企占半壁江山，所以跨所有制联合也需推进”，“要兼顾处理各方利益，既要给被兼并企业的发展带来后劲，也要考虑职工利益”等等。

如果这些问题得不到很好的解决，就直奔主题，尽管一开始轰轰烈烈，最终也将一切归零。