李荣融:大企业离开了中小企业很难生存
2010年1月9日,由北京大学光华管理学院主办,北京大学MBA联合会承办的第十一届光华新年论坛在北京大学召开。凤凰网财经进行全程报道。
国资委主任李荣融在演讲中表示,一个大企业背后有一大群的中小企业支撑着,形成了一个比较好的竞争的结构,大企业离开了中小企业也很难生存。反过来,中小企业没有一个强大的大企业为龙头,它的生存总是飘忽不定的。
以下为李荣融发言实录全文:
李荣融:各位来宾,老师们,同学们,大家好!很高兴张维迎院长邀请我到这儿来,能够有机会跟大家交流和探讨。
今天的题目是金融危机后的中国经济。院长给我的定位也很明确,因为我是一个“特色机构”的领导,所以我想还是定位到这个上面比较恰当,我也是想讲三点。
第一个就是说说美国这次次贷危机引发的全球金融危机,应该说对于我们中国的经济影响也是很大,中央企业到底做得怎么样?我们说有三句话,经历的过程不平凡,所做的工作不简单,取得的成绩也不容易。当然能取得这样的成绩,不是一年,是多年的积累,使这场恶战当中见效了。因为我们心里很明白,大企业的责任非同一般,按照我的观点,美国这次的问题主要出在大企业,大企业出的毛病可以影响一个国家的经过,甚至于影响世界经济。所以大企业的作用正面是大的,负面也是大的。因为一个大企业背后有一大群的中小企业支撑着,形成了一个比较好的竞争的结构,大企业离开了中小企业也很难生存。返过来,中小企业没有一个优强的大企业为龙头,它的生存总是飘拂不定的。
所以通过这个回合我们可以这样说,我们所做的事经得起这次恶战的考验,我们发生危机之后的第一件事就是进入市场,我个人认为,环境发生变化的时候,没有比号准市场的脉搏更重要的办法。所以我要求我们央企的负责人亲自带队下市场,因为市场不明,在这种波动性的时候更需要你清晰的判断。如果是上升型的,我认为比较好做,如果是明确往下走的也好做,但是这么大波动的时候,领导不亲自下市场不行,效果也见到了。要说中石化大家知道,它供应的原来都是大户,但是这次金融危机,他们通过调查市场以后没有放弃高端的小户,许多原料我们是进口的,进口的这部分价位是高的,量是少的,原来我们做得很少。所以这次他们亲自做了调研,得出了结论,首先把这块市场抢回来,取得了不错的成绩。还有一个案例就是我们神华集团,神华集团现在可以说是世界上最好的煤炭企业,他们200万吨煤的死亡率已经低于0.06%,他们也是供大户,但是危机中的调查,他们改变了方向,下户的市场也要,用这个来调整自己公司的管理机会,来满足这样的市场。所以有丢掉的,也抓回来的,这来自于市场。对于市场没有准确的判断,难以有决策的正确。
第二个就是加强了现金流的管理。我认为在前景不明的时候,没有比捂紧钱袋子更重要。所以在2007年底,我们央企负责人会议上我就提出来要捂紧钱袋子。到08年4月份我们召开视频会议的时候,我就说我们要储备两年的钱,即使不开工我也要发出工资,因为谁能熬到最后,他一定是胜利者。我们有教训,刚才厉以宁教授讲了资金的结构,一个简单的道路,如果银行自己感觉要死了,他首先要让你死然后他才死。因为我们有一个企业,运行得应该说还可以,不是说太差,但是负债率比较高,那个时候他是87%,一有风吹草低,银行一听说这个企业有点问题,就把他的资金缩了,这家银行缩贷款,说我也不能仅仅让你缩,到最后我就拿不到了,到最后大家一下子把这个企业缩死了,所以最大的变化,就是你的现金流一定不能断,一断的话就必死无疑。所以雷曼兄弟公司他们在国会的第一句话就是,为什么我是唯一不被拯救的?有人救他们一把的话他们不至于死,因为从企业的眼光来看的话,为什么要走到这一步呢?你要叫人救就是看人脸,人家愿意救就救,不愿意救你就不救。但是作为企业自身,特别是我们大企业,你千万不要走到那一步,因为你背后绝不是你这一个企业的规模。就说我们东方汽车,它在湖北地区的中小企业164家,我们一个中国铁路工程公司职工20多万人,但是它用的农民工有180万人,所以他们一垮台,有180万人下岗。所以在我们前景不太明朗的时候,我说没有比捂紧钱袋子更为紧迫的。
在这种大变革的面前,大变动的变化,是我们基本功的大检阅。平时企业的基础,在这个时候就要发挥作用了。我们首先做的就是强化风险管理,这是我们的教训,不是说我们一直做得很好,我们做错的事不少,我上来以后第一件事大家很有印象,我们中航油新加坡公司,我处理了五年,但是处理的手法是用市场化的办法,现在应该说这是一个成功的案例,但是当时要处理谈何容易?中航油新加坡公司的规模在我们央企来说太小了,但是它的影响是太大了。因为它是一个上市公司,实际的股民不仅在新加坡,更多的在美国和加拿大,光去做股民的工作就花了不少的时间,所以对于我们来说,必须把风险的管理放在前面。所以我们2006年6月就启动了风险全面管理的指引,要求中央企业建立全面风险管理的体系。所以在这次危机当中显现出来了,没有发生美国这些大企业出现的大毛病,至今没有一个企业倒闭。所以在我们管理当中,基本功不能偷懒,偷懒了一定会被惩罚。
第二就是讲成本,说实在的,在市场上的竞争,背后就是成本。别看我这个老总坐在前台谈判,谈判的背后全靠你们,你们的成本降得下来我就谈得赢,你要降不下来,我很难赢。所以从国资委成立之日起,我们对企业的经营业绩考核有四项指标,其中一项就是成本。所以在这次危机当中,应该说也显现了出来。当然我们还做得不够,因为我们降的余地还不小,可以说我们要像王永庆先生那样,他没有太多的道理,就是每年给我多加20%。所以同样我们石化企业,所以我要请我们的中石化,尽管它在世界五百强排名是第九位,是中国企业最好的一位,但是一对比差距太大了。他们的人说我们周围都是黄金,王永庆先生做批示,16开的纸它一分为四,然后在四分之一上做批示,企业必须这样,你才有赢的希望。
第三就是加大结构调整的力度。要提高国有资产配置效率必须重组,必须调整。原来批评比较多的是国有资本的效率太低,就是到了国资委,一个轻工的企业亏损了,工资都发不出来,另外一家我们建材,有市场但是没有制造的能力。就是这么调整重组,还有不少老同志写信来跟我说不能调,你说国有资本效率会提高吗?这不可能,所以必须加以调整和重组。
第四方面就是加强研发,穷的时候说实话,你说加强研发,首要的是要解决市场,要赚钱。但是我们现在这些不是小企业,大企业是一艘航空母舰,不能沉,沉下去是起不来的,
所以在这场危机当中,应该说我们经受住了考验,分管我们的副总理在上说,中央企业的生产经营形势好转,为我国实现经济增长预期目标做出了突出的贡献,为维护改革发展稳定大局发挥了关键的作用。我可以这样说,我们中国重大事件的背后都有我们中央企业,我们没有太多的宣传,因为这是我们大企业应该承担的责任。你要回顾的话,从雨雪冰冻灾害开始,爬在电线杆上敲冰的是我们中央企业,我们南方电网组成了264支突击队,基本上都是共产党员组成。因为电线杆的塔放的位置往往是人到不了了的地方,平时感觉不到,到了雨雪冰冻灾害的时候就不简单了,没有这样的精神不会这么迅速,一个月之内全线恢复。所以我跟美国的一些领导交流意见的时候我也说,你们美国人做不到,美国总统能动用的就是军队,中国除了军队以外还有我们中央企业。在地震灾害当中,第一各多大的救灾队伍是我们中央企业,我说军队要有命令,但是中央企业的地震就是命令,映秀镇发出的第一个电话是我们青年人组成的突击队连夜爬上山去,第一批救灾的飞机是我们,我们的人一样损失惨重,光电网损失就将近百亿,我们三家电讯的损失也不小,但是救灾是我们的责任。把老百姓能够平稳的安定下来,我认为就是一个贡献。
所以我们央企可以说在这些上面都是默默无闻的,到奥运会办完了,我给中央一个报告,我跟美国一位大企业的领导也这样说,他说你们奥运会很好,我说你知道奥运会背后的故事吗?他说你说说看,我说你看,要保证用电,你不能说停一秒钟,一秒钟不等人,我们的电是从内蒙送到北京的,十个电线杆,六个人,不是没有人破坏,是有人破坏的,需要确保万无一失,有将近两万多人参与,美国做得到吗?欧洲也没有做到,不知道你们喜欢不喜欢看足球,08年欧洲杯最后决赛的转播还断了两次。鸟巢同时云集了几十万人,我们的3G手机刚刚开始运行,当时我们的接通率是99.67%,世界上所有的大运营商全来了,不得不承认我们是一流的。大家看放的焰火,先是看到脚印,后是看到奥运的五环,放礼花好放,放上去风一吹东边是花,西边也是花,但是要把脚印打出来,要把五环打出来,那是需要有水平的,因为五环不是一个平面,是一个斜面,如果平面的话看出来是椭圆形的,需要有一个斜面放出来才是圆形,五环打出来的高度是不一样的,礼花的炮车是我们兵器工业做的大炮,一辆礼花车32根炮管,每根炮管的误差不大于0.1度,这就是水平,这些都显示了我们的综合国力。整个安保系统是航天科工,整个票务系统也是,基本上没有误差,特别是开幕式和闭幕式,包括这次欧洲杯在乌克兰,他希望我们去,因为安保系统不好做,60周年的阅兵,所有的装备全部都是中国制造,图像、声音传递也是世界上一流的。
第二我想讲讲今天的话题和我的观点。就是后金融危机时代中国的经济,我也是从企业的角度来看的,就是我今天的讲话标题,要提高核心竞争力。我对后金融危机时代的判断,我们企业的竞争是在更高层次上、更高水平上更加激烈的竞争。因为世界上每一次重大的经济危机往往都是都会带来最大的调整,国家之间的定位也会因此发生比较大的变化。
他们在管理上不输我们,技术上比我们强,如果把它的弱点削弱了,它的竞争力比我们强,我十分佩服丰田这个企业,08年它也遇到了应该说最光荣的一年,因为它也不错,产量是世界第一。但是它也很耻辱,在这个企业70多年的历史上第一次亏损。但是给了它机遇,它现在下决心改革它的管理架构,原因是效率还不够高,对市场的反应不够灵敏,我看报道的时候我说肯定要出问题,在美国汽车市场上的销售,福特跟通用一个月销一半扣一半,放一半,丰田是销70%,留下30%,一个月可以,连续6个月就不行了。
潜力最大的一个市场是在中国,大家都看到了,未来市场在哪儿?就是在中国。我们好几个企业已经碰到了,我们在招标竞争当中输了,我们想像不出他们会出这样低的价格,那么都是很大的跨国公司,所以我说要赶紧转变观念,因为未来最大潜力的市场在中国,所以他们要进中国市场,可以亏损做,但是首先要进入市场。我们一个企业两个订单都亏了,因为我们自认为我们的价格有竞争力,没有想到他们出这么低的价来中标,现在不是一个企业,有相当一批企业都碰到这些问题。所以说未来的竞争一定是更高层次的,更高水平的,更有战略性的。原来叫潜市场,现在在供大于求的情况下是挤市场,要把你挤走,这不容易。但是应该说,这次在调整上我们做的是滞后的,改革的力度跟他们相比是不够的,客观地说,我们中央企业的用工至少比他们要多一倍,有的企业甚至于多两倍,但是我们不能裁员,去年这么困难,我们说不下岗,可以减薪,但是实际上也没有减薪,我们都走过来了。但是面对未来的竞争,咱们必须踏踏实实做好自己的工作,因为人家已经在更高的层次上准备着。
第三个我们下面的工作就是要努力提高我们的核心竞争力。公司治理一定要突破,我们国有企业原来搞不好的原因,就是政府管得太死了,不是企业不行,什么事都表报批,我是从无锡出来的,那时候乡镇企业围着我,我们搞个可研报告要8年,一个技改项目至少3年,今天要做的事到三年以后或者八年以后才行这种情况太少了,乡镇企业千方百计把可研报告拿到,上面的厂名换成它的马上就生,等到咱们批回来他们已经进市场了,所以必输无疑。
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madj
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