李荣融：国有企业搞不好是因为政府管得太死 不是企业不行

国资委主任李荣融(图片来源：凤凰网财经)

2010年1月9日，由北京大学光华管理学院主办，北京大学MBA联合会承办的第十一届光华新年论坛在北京大学召开。凤凰网财经进行全程报道。

国资委主任李荣融在演讲中表示，我们国有企业原来搞不好的原因，就是政府管得太死了，不是企业不行。我们国企什么事都要报批。我是从无锡出来的，那时候乡镇企业围着我，我们搞个科研报告要8年，一个技改项目至少3年，今天要做的事到三年以后或者八年以后还行这种情况太少了，乡镇企业千方百计把科研报告拿到，上面的厂名换成它的马上就上项目，等到咱们批回来它们已经进市场了，所以必输无疑。

以下为李荣融发言实录全文:

李荣融：各位来宾，老师们，同学们，大家好！很高兴张维迎院长邀请我到这儿来，能够有机会跟大家交流和探讨。

今天的题目是金融危机后的中国经济。院长给我的定位也很明确，因为我是一个“特色机构”的领导，所以我想还是定位到这个上面比较恰当，我也是想讲三点。

第一个就是说说美国这次次贷危机引发的全球金融危机，应该说对于我们中国的经济影响也是很大，中央企业到底做得怎么样？我们说有三句话，经历的过程不平凡，所做的工作不简单，取得的成绩也不容易。当然能取得这样的成绩，不是一年，是多年的积累，使这场恶战当中见效了。因为我们心里很明白，大企业的责任非同一般，按照我的观点，美国这次的问题主要出在大企业，大企业出的毛病可以影响一个国家的经过，甚至于影响世界经济。所以大企业的作用正面是大的，负面也是大的。因为一个大企业背后有一大群的中小企业支撑着，形成了一个比较好的竞争的结构，大企业离开了中小企业也很难生存。返过来，中小企业没有一个优强的大企业为龙头，它的生存总是飘拂不定的。

所以通过这个回合我们可以这样说，我们所做的事经得起这次恶战的考验，我们发生危机之后的第一件事就是进入市场，我个人认为，环境发生变化的时候，没有比号准市场的脉搏更重要的办法。所以我要求我们央企的负责人亲自带队下市场，因为市场不明，在这种波动性的时候更需要你清晰的判断。如果是上升型的，我认为比较好做，如果是明确往下走的也好做，但是这么大波动的时候，领导不亲自下市场不行，效果也见到了。要说中石化大家知道，它供应的原来都是大户，但是这次金融危机，他们通过调查市场以后没有放弃高端的小户，许多原料我们是进口的，进口的这部分价位是高的，量是少的，原来我们做得很少。所以这次他们亲自做了调研，得出了结论，首先把这块市场抢回来，取得了不错的成绩。还有一个案例就是我们神华集团，神华集团现在可以说是世界上最好的煤炭企业，他们200万吨煤的死亡率已经低于0.06%，他们也是供大户，但是危机中的调查，他们改变了方向，下户的市场也要，用这个来调整自己公司的管理机会，来满足这样的市场。所以有丢掉的，也抓回来的，这来自于市场。对于市场没有准确的判断，难以有决策的正确。

第二个就是加强了现金流的管理。我认为在前景不明的时候，没有比捂紧钱袋子更重要。所以在2007年底，我们央企负责人会议上我就提出来要捂紧钱袋子。到08年4月份我们召开视频会议的时候，我就说我们要储备两年的钱，即使不开工我也要发出工资，因为谁能熬到最后，他一定是胜利者。我们有教训，刚才厉以宁教授讲了资金的结构，一个简单的道路，如果银行自己感觉要死了，他首先要让你死然后他才死。因为我们有一个企业，运行得应该说还可以，不是说太差，但是负债率比较高，那个时候他是87%，一有风吹草低，银行一听说这个企业有点问题，就把他的资金缩了，这家银行缩贷款，说我也不能仅仅让你缩，到最后我就拿不到了，到最后大家一下子把这个企业缩死了，所以最大的变化，就是你的现金流一定不能断，一断的话就必死无疑。所以雷曼兄弟公司他们在国会的第一句话就是，为什么我是唯一不被拯救的？有人救他们一把的话他们不至于死，因为从企业的眼光来看的话，为什么要走到这一步呢？你要叫人救就是看人脸，人家愿意救就救，不愿意救你就不救。但是作为企业自身，特别是我们大企业，你千万不要走到那一步，因为你背后绝不是你这一个企业的规模。就说我们东方汽车，它在湖北地区的中小企业164家，我们一个中国铁路工程公司职工20多万人，但是它用的农民工有180万人，所以他们一垮台，有180万人下岗。所以在我们前景不太明朗的时候，我说没有比捂紧钱袋子更为紧迫的。

在这种大变革的面前，大变动的变化，是我们基本功的大检阅。平时企业的基础，在这个时候就要发挥作用了。我们首先做的就是强化风险管理，这是我们的教训，不是说我们一直做得很好，我们做错的事不少，我上来以后第一件事大家很有印象，我们中航油新加坡公司，我处理了五年，但是处理的手法是用市场化的办法，现在应该说这是一个成功的案例，但是当时要处理谈何容易？中航油新加坡公司的规模在我们央企来说太小了，但是它的影响是太大了。因为它是一个上市公司，实际的股民不仅在新加坡，更多的在美国和加拿大，光去做股民的工作就花了不少的时间，所以对于我们来说，必须把风险的管理放在前面。所以我们2006年6月就启动了风险全面管理的指引，要求中央企业建立全面风险管理的体系。所以在这次危机当中显现出来了，没有发生美国这些大企业出现的大毛病，至今没有一个企业倒闭。所以在我们管理当中，基本功不能偷懒，偷懒了一定会被惩罚。

第二就是讲成本，说实在的，在市场上的竞争，背后就是成本。别看我这个老总坐在前台谈判，谈判的背后全靠你们，你们的成本降得下来我就谈得赢，你要降不下来，我很难赢。所以从国资委成立之日起，我们对企业的经营业绩考核有四项指标，其中一项就是成本。所以在这次危机当中，应该说也显现了出来。当然我们还做得不够，因为我们降的余地还不小，可以说我们要像王永庆先生那样，他没有太多的道理，就是每年给我多加20%。所以同样我们石化企业，所以我要请我们的中石化，尽管它在世界五百强排名是第九位，是中国企业最好的一位，但是一对比差距太大了。他们的人说我们周围都是黄金，王永庆先生做批示，16开的纸它一分为四，然后在四分之一上做批示，企业必须这样，你才有赢的希望。

第三就是加大结构调整的力度。要提高国有资产配置效率必须重组，必须调整。原来批评比较多的是国有资本的效率太低，就是到了国资委，一个轻工的企业亏损了，工资都发不出来，另外一家我们建材，有市场但是没有制造的能力。就是这么调整重组，还有不少老同志写信来跟我说不能调，你说国有资本效率会提高吗？这不可能，所以必须加以调整和重组。

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