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分论坛：走向全球化的中国银行业实录

2010年01月09日 14:37凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

第十一届北大光华新年论坛

分论坛：走向全球化的中国银行业

时间：2010年1月9日下午

地点：光华管理学院阿里巴巴报告厅

主办单位：光华管理学院

承办单位：北京大学MBA联合会

特别支持媒体：中国企业家

张维迎(主持人)：各位来宾，各位同学，各位校友，大家下午好！

中国有句话叫做事隔三日则刮目相看，我想这句话应用到我们的银行业应该是适应的，在4年前，也就是2006年元月7日，也就是在光华管理学院第八届新年论坛上，我们邀请过五位银行的掌门人，专门讨论了一个问题，叫做银行改革与金融创新。在那个时候大家知道，中国的商业银行被认为是叫技术性破产，当然指的是四家比较大的商业银行，那次讨论更多的是怎么防范金融风险，怎么增加银行的资本充足率，怎么解决流动性过剩，怎么建立一个良好的公司治理，当然也谈到了银行金融本身的创新，那次论坛在社会上也引起了广泛的反响。

现在可以说四年过去了，中国银行业发生的变化是四年之前不可能想像到的，金融危机之后，实际上最大的商业银行工商银行取得了突破，其他的银行无论是公司治理还是市场扩展方面都取得了非常十足的进展。我们看到在2007到2009年的金融危机当中，外部非常优秀的商业银行没有经得住考验，而中国的银行，无论是传统的四家国有银行还是股份制的非国有银行，在这次危机过去当中，可以说表现的都是相当的良好。这使我想到了一个小的故事，我的顶头上司总是喜欢跟我谈话，一谈到就说你哪方面都不错，唯一的缺点就是政治不成熟。特别是在过去的两年里面，有越来越多的银行走向国际，也就是在考虑它们的全球化战略，而且他们在无论是收购或者是在业务方面都取得了非常大的进步。

今天我们几位银行的掌门人聚在一起，讨论的问题就是《走向全球化的中国银行业》，我们不仅仅聚焦在只是四年前的那些问题，而是一个新的非常重要的问题，就是中国的银行怎么走向世界，怎么全球，他们的理念、市场、机构和管理方式等等都面临着一个重大的挑战。今天我们非常荣幸的邀请到四位银行的董事长和行长，包括光大银行行长唐双宁；招商银行行长马蔚华；民生银行洪崎行长；交通银行牛锡明行长。下面我们把主要时间交给这四位董事长或者行长，同时我们今天还特别邀请了一位点评专家，国务院发展研究中心的巴曙松教授。

我们的日程安排是首先请每一位银行的领导进行主题演讲，时间大概在10分钟左右，接下来就是讨论和互动时间，我可能会提一些问题，我们的点评嘉宾可能会提更多的问题，也希望我们在座的来宾、同学和校友也能够有一些问题提出来。我们的论坛希望每位银行的领导都介绍本行的实践，探讨我们银行在走向全球和走向国际当中遇到的问题，成功的经验和失败的教训以及未来的思考。本身我们这个不是一个做广告的地方，所以首先声明一下，请大家原谅。我们知道这几位领导都非常忙，因为元旦之后，很多银行都有不同的会议，年终都有很多的事情，他们还是能够来到这里和大家分享他们的智慧和经验，分享他们所在银行的一些优秀的做法，非常感谢。

首先请唐双宁董事长，他是辽宁人，毕业于东北财大。他的工作经历大部分都是在我们银行系统，他工作过的银行系统包括人民银行，他担任过信贷管理司的司长，担任过货币经营的局长，特别在2002年、2003年负责四大银行改制方案的整体设计，后来担任过银监会副主席，担任过委员，也担任过银行监管部的主任。在2007年6月，他调任中国光大集团董事长、党委书记，也是光大证券有限公司的董事长，是光大控股有限公司董事会主席，也就是光大国际有限公司董事会主席，还是第十一届全国政协委员，全国政协经济委员会的委员。其实大家看到他的经历都在银行，但是我自己有一点小的知识知道，他还是一个诗人，写了很多的诗。下面请唐董事长为我们做演讲，大家欢迎！

唐双宁：北大的同学们好，谢谢张院长的介绍，我对金融是外行，除了金融以外的社会科学领域都可以说是内行，我30年前高考填了服从分配，结果阴差阳错就把我分到财经院校，一错就错了三十年，错成了金融专家。有一句话叫变被动为主动，本来我讲话就没有超过10分钟的时候，同时我也没有广告产品可以宣传，我想主动的表达一下，没想到张院长先讲了，我是变主动为被动。

先说几句题外话，我刚才在路上想了一下，人的听力有一个生理极限，在计划经济年代这个生理极限可能会长一点，因为市场经济这个生理极限在趋转，10分钟可能是似乎解渴，20分钟可能是恰到好处，30分钟可能是可以接受，1小时以内难以接受，超过1小时不能接受，大家的听力极限可能是这么一个极限。另外我们一定要改革文风，有三个部分，一个是不念稿，第二要说短话，第三要说实话。最好改的就是文风，不需要财政成本，最难改的就是文风，要跟随着变，所以这个问题我是改不了了，所以我手上有一个提纲。为什么轮到我先讲？因为一般是按照领导职务高低来排，现在我们都是企业了，也没有高低，或者按照姓氏笔划来排，姓氏笔划有繁写和简写，这个没法排，后来我提议按身高排，身高我最高，所以我先来讲。上午在人民大学他们请我做演讲，领导都讲的时间很长，都是一个小时以上，到我那儿已经12点了，我讲了5分钟有5次掌声。我们怎么来讲话？我在路上考虑，我们的演讲观点不能离经叛道，表述要追求个性语言，我们这个位置只能这么去把握。

书归正传，我想讲的内容是三角型，中国经济模式的理想选择。自然科学有一个原理叫三角形的稳定性，这个原理其实是一个普遍性的原理，不仅适合于自然科学，同样适合于社会科学。所以要保持我们国家经济的持续稳健快速发展，要选择三角形的发展模式。这个三角形的第一个角是速度，我们应该把8到9作为经济增长的中长期目标，从历史的经验来看，我们的经济增长既不能太慢也不能太快，更不能大起大落，大起之后必有大落，这是事务发展的辩证法，理想状态应该是环起环落。未来10年，我国经济增长速度不能低于8，但是也不宜高于9，否则会带来结构问题，后滞问题、就业问题、未来危机等一系列的问题。实现8到9的增长速度不是平均分配，后发地区可以快一点，先发地区可以慢一点，国家在主要依靠市场调节的同时，应该辅以政策调节的办法。第二个角是结构，要保持三角形的稳定性就要调整结构，概括的讲主要是调整八个结构，一个是调整发展结构，促进经济社会的协调发展。二是调整增长结构，逐步实现出口、消费、投资的迅速增长。三是调整城乡结构，逐步实现城乡的协调发展。四是调整地区结构，逐步协调中西部地区的协调发展。五是调整产业结构，逐步实现一二三产业的发展。六是调整企业的结构，逐步实现大中小企业的均衡发展。七是调整产品结构，生活适销对路的产品。八是把握发展的动态节奏，在不同的发展阶段，哪些生产谁研制，哪些开采，哪些储藏都需要有一个长期的规划，规划好当前和长远的协调发展。

为了使上述八个方面的调整逐步到位，当前投资应当向六个方面进行重点倾斜。一是继续投向适度比例的基础设施，特别是农村公路交通、农田水利、文教卫生、防灾减灾的建设。二是加快小城市建设。三是要大补快补环境保护、国民教育、文体旅游、医疗卫生等重大基础配套设施这些领域。四是加大科技投入，特别像海洋、极地、外空等等，有人问我，你说房价还会不会涨？我说这个事情怎么讲呢？需求的无限性和土地的有限性这个矛盾决定了房价肯定要涨，不是说我想让它涨。涨到什么时候会降下来呢？极地、深海、沙漠、外太空开发出来能够适应人类居住了，这个房价就降下来了。这个当然也不是一句玩笑，这是300年前写《西游记》的时候，孙悟空腾云驾雾，大家当玩笑，现在科技进步的越来越快，百年之内很可能就会成为现实，所以到那个时候就会实现房价的下降。现在是靠政府调整，那只是暂时的，解一时之渴。五是要有战略力的能源和海外投资。六是重点地区、重点领域的生态建设投入，开发植被建设等等。

三角形当中第一个角是总量和速度，第二个角是结构，第三个角的安全。安全有很多方面，我认为重点有四个方面。一是通货膨胀，二是不良贷款，三是财政刺激，四是外汇储备，这是我们现在需要重点关注的四个。

在这里面我想说说不良贷款的问题，抗击金融危机，去年银行是天量放贷，10万亿，而且是极不均衡，最高的月份是将近2万亿，达到1万9千亿，最低的月份是2千多万，季度分配也很不平衡，一季度4.5万亿，四季度不到5万亿，前高后低，银行经济具有典型的潮损效应，所以许多贷款时认为很好的项目，由于空间形式的变化会带来不良变化，上个世纪90年代初，其中有几次规模较大的事件，

中国经济只有在束缚住结构安全上构成三角形关系才能稳定，才能在稳定中发展。40多年以前辽宁有一个刊物叫《信不信由你》。今天我讲中国经济结构的理想模型是三角形，信不信由你。

主持人：谢谢唐董事长非常幽默的演讲。下面有请马蔚华行长演讲，马行长和我们光华管理学院也是老朋友，他现在是招商银行股份有限公司执行董事、行长兼首席执行官，经济学博士。他2001年获得CCTV中国经济年度人物，2005年获得银行业希望之星，2008年被评为亚洲最佳CEO和亚洲银行业领袖，亚洲银行家杂志2008年最佳年度领袖银行家，亚洲金融杂志，2009年度亚洲最佳CEO奖，特别是去年当选为2009年CCTV年度人物10位商业领袖之一。招行在国际化方法也有很多的做法，马行长有一本书《感悟华尔街》，我看了也很受启发，下面请马行长演讲。

马蔚华：谢谢各位，我和唐行长是老乡，他爸爸是我的老师，同一方水土不一定养育同一方人，双宁是集所有的于一身，我就不一样了。

唐双宁：那本书不是叫感悟华尔街，是主宰华尔街。

马蔚华：我觉得做银行的还是比较守信用的，我是从深圳昨天晚上过来的，这里零下14度我还是风尘仆仆的，明天还要回去，我的成本比他们几位要高一点。第二个我还是要忠于这个题目，走向全球化的中国银行业。

北大我很喜欢，因为招商银行这么多年的创新，从北大得到了很多的启发，我第一次来北大演讲的时候是推动我们的网上银行，当然这不是产品介绍，是回顾历史(笑)。那个时候网民有1千万，不像现在两三亿，当时没有人相信网上银行能成气候，但是我想北大是一个五四革命的起源地，要想找革命火种就先到北大，那个时候我来演讲，开始我还觉得没有来人听，我还特意走了一个后门，你们的北大党委书记是我的同学，我说你能不能给我组织一下？他说我们北大不用组织，海报可以给你打一点写，那一次我一看坐无虚席，我就感受到北大喜欢新事物，喜欢对创新的感悟，所以我一般到困难的时候都到北京来。我是北大的客座教授，也是光华MBA的班主任，也多次参加这个新年论坛，感谢北大！

对于这个题目，全球化的中国银行业，也就是中国银行要走向全球化，我想这个问题很好理解，在全球化的世界里，中国已经融入了全球化，中国银行业作为一个组成部分，不可能离开这个全球化。况且中国银行的国际化应该是一个必然趋势，一个是有需求，二是有机会，三是有挑战。有需求很简单，银行是一个服务业，银行的客户走出去了，银行也要走出去。这几年中国的企业到境外投资这5年年均增长69%，在金融危机爆发以后还增长68%，我们的企业客户是不是也要跟着出去？我们中国的旅游消费，境外刷卡结算支付，这个我也不是做广告，据说我们招行信用卡在境外的消费额应该是排在前面的，去年金融危机那么严重，结算量超过200亿美金，我们有需求，不能只让别人刷，要刷中国人的卡。外资银行进入中国，我们也不能光看他们在做些什么，和他们在中国竞争也是国际化。

这次金融危机给我们提供了一个千载难逢的机会，国际上的欧美银行杠杆里面20%以上，远远超过20%，最后巴塞尔协议对资本的质量有很高的要求，西方银行要去杠杆化，就是他们必须要提高资本充足率，所以要剥离上万亿的资产。西方银行去杠杆化就是去国际化的过程，这样就给我们一个市场空间。到国外去不容易，如果欧美银行不是在这次金融危机当中受了这么多的挫折，中国走出去是很艰难的，我们成立一个代表处就做了好几年，所以他们去杠杆化的过程就是我们国际化的过程。西方银行给我们提供了很多潜在的收购和并购的机会，因为他们不行了就需要资金。再一个监管当局也是这样，现在需要你去的时候监管条件就要放松，包括美联储，最近可能对中国银行进入美国市场有所放松。我们很不容易，我跟美国财政部长打了很多年的教导，他第一次见我就跟我出了三道难题，他觉得很难，可我是迎刃而解，从那以后就跟我关系不错了，我们批代表处用了三年，从代表处变成分行又用了两年，这还是快的，美国从91年颁布了一个对于外国银行的监管法，特别是像中国这样的银行不许我们准入，我们想了很多的办法。最后我们代表处，这个财政部长跟我说，他在北大呆过，还会几句中文，他说我用一个字来概括美国的监管体系，他说美国有很多的监管当局，但是也有很多事没人管，他说用一个字就是“乱”。

尽管这次金融危机当中我们受到的影响微乎其微，为什么我们受的影响小？第一是中国强大了，这是毫无疑问的，经过30年，我们从1978年，2001年到现在超过70万亿，我们强大了。第二是去年全世界经济的情况，我们08年的利润增长是30%，去年我们还有很多家银行是政治银行，西方银行巨大的亏损还没有解决，资产还有将近一半没有剥离，所以我们强大这是一个不争之事实。第二监管环境有了巨大的改善，原来他们嘲笑我们的事我们现在都解决了，在批准我们银行开业的文上，没有写别的，有80%是描述中国监管体系发生了什么变化，我说这个没有多大的关系，他们写的都是那个，还有包括中国人大颁布了一些法，就是说它认可你的监管环境，这也是我们的一个变化。还有一个就是我们的国际化程度很低，我们没有到大海里面去游泳，或者是离水边还很远，所以我们不可能被淹死，但是不等于说我们游泳的水平很高，这就是我们的差距。但是在全球化的今天，这件事不可避免，所以说我们的客户走出去，随着外国的银行进来，随着全球化和国际化，中国的银行要到国际金融这个大海里面去游泳这件事非常难，也是必须要面对的，所以全球化是一个必然趋势，从这个意义上来说，我们的银行发展离不开国际化，离不开全球化。

既然这样我们就是尝试和探索。招商银行在这两年我们做了一些探索，一个是在纽约建立了分行，还很凑巧，批了那么多年，赶上给我们一个露脸的机会，让我们在纽约华尔街金融危机最寒冷的冬天开业，前年10月8日，那一天美国市长跟我说，他说你这是给我们纽约带来了春风，所以这也应该说是中国人的骄傲。这个纽约分行运行了一年，应该说各项运作的都很健康，现在在美国有一个很好的机会，这些在美国的中资机构，甚至有一些美国的美资机构，因为前一段像花旗银行这样的都是遭遇到一些大的市场起伏，很多银行的资产都没有暴露，所以很多的银行开户就选在中资银行。有一段时间我们的系统还没有完善，钱存了不少，我们就要谢绝，不要让他们存在这儿。再有一个就是关于人的问题，过去中资银行招人很费劲，现在很多人都愿意投奔中资银行，我们纽约分行80%都是美国人，他们现在已经接受了招商银行的文化，也很热爱中国，因为他为我们打工。

另外一个尝试，就是我们去年在香港尝试着收购了一个银行，这个是在市场上媒体评论最多的，我们为什么先选择在香港？我觉得香港是一个国际金融中心，虽然它是中国的领土，但是是按国际游戏规则原作的一个金融中心，是国际金融市场的一部分，它既有和大陆相连的血缘关系，又有和国际市场相连的这一面，所以踏进香港的市场就是踏入国际化的一个跳板，这就是能进能退，可以尝试。在香港收购一家银行也不容易，因为我们不是要参股，是要控制，收购一家金融机构如果你不能控制它，就不能按你的意愿去整合，所以我们对这个银行是百分之百的收购，在香港这种情况很少。再加上我们在深圳，和香港一界之隔，收购的时候必须想到有没有办法整合它，在国际的收购20%成功，70%到80%是失败的，主要的原因在于整合的实力，而整合主要在于文化不相容。但是我们在深圳，香港跟我们一界之隔，虽然是两个制度，但是在文化上，在整合上我还是非常有把握的。收购以后能不能有发展的空间？因为香港很多客户对广东华南有需求，而我们在华南的客户对香港有需求，所以我们就定位为跨界业务，在这个领域有非常大的潜力。所以我们在过去这一年应该说整合的效果远远好于预期。我们收购的银行在过去存款和贷款都增长超过10%，利润的增长超过30%，在香港名列前茅，而且这个队伍很稳定。所以英国一家报纸曾经说过，说招行银行收购这件事是叫做不可复制性，不可复制性叫个性化，所以应该说在收购的时候，尽管外界议论很多，但是我心里还是有把握的，成功率还是很高的。

在国际化的过程当中，我们还是取得了一定的经验。我们必须清醒，我经常比喻，就像我们跟刘翔赛跑，刘翔绊倒了我们得了第一，不表明我们比刘翔有实力。所以在国际化上不能妄自菲薄，因为我们毕竟是没有经验，这个经验很重要，我们不是很熟悉国际市场的规则，我们没有在一个完全市场环境中作战的经验，特别是金融危机还没有完全退去，还有很多现象，很多有毒资产我们还并没认识到，尽管有很多的机会，但是机会后面的风险你不一定能看得出来，况且我们最大的差距就是我们自身管理的国际化，中国的银行和西方的银行差距在哪儿呢？最大的差距不在于产品，不在于服务，而是在于管理。别看我们今天银行利润增长的超过西方，别看西方有些银行甚至岌岌可危，差点倒闭，但是它毕竟经历了上百年，我们真正的银行市场化的路程也只有一二十年。

所以我们一定要看到，在一个商业银行成长过程当中我们的管理还有缺陷，还有很多的路要走。所以招商银行我们从今年开始进行第二次转型，第一次转型我们的目的是把我们的零售业务比例提高，中小企业提高，把中间收入提高，应该说经过6年我们已经达到了我们的目的。现在我们中国银行还有一个共同的问题就是规模，利差收入高，管理粗放，成本高，所以我们现在第二次转型的目的就是低资本消耗，风险可控，低成本，高收益。如果我们用30年时间能够完成的话，我想将来我们在世界上竞争也就有了实力。

我就讲这些内容，谢谢大家！

主持人：谢谢马行长，招行我想在我们中国应该是真正商业化程度最高的，也是最具有创新精神的银行之一，我们很多在座的可能都是你们的客户，也谢谢你们，使得我们不得不用你们的卡刷。特别是过去几年招行收购香港永隆银行，在纽约开设分行，这是招行走向国际非常有意思的案例。当然马行长也警告，别看人家现在出问题了，其实很多的因素要比我们大很多，这个情况随时可能有逆转。

大家都知道，在中国有民企发展起来的银行，就是民生银行，民生银行的这些股东也是民营企业，特别是新希望集团他们，今天我们非常高兴，民生银行的行长洪崎博士也来到了我们的现场。我看了一下行长们，好多都出身于中国人民银行，如果你不在中央银行工作过，要当行长好像不太容易，洪崎本人也在中国人民银行总行工作过，他也担任过人民大学证券研究所副所长，他还当过交通银行北海分行的当组书记，他现在是中国民生银行的常务副行长、执行董事，有请。

洪崎：各位大家好，我来到北大也不是第一次了，在这个讲堂也讲过一次，大家今天很有耳福，我前面两位都是我们金融界顶尖的高手，唐董事长还有马行长，无论是理论素养还是口才都是我们金融界顶尖的。所以他们讲完以后我就很难讲，因为我想在北大讲演我们最好是讲一点自己的强项，不讲虚的，来一点实的，刚才马行长谈到，全球化进程当中这是有必然性的，马行长也谈得很清楚。中国经济本身可能09年就会超过日本成为第二大经济体，又是第一出口大国，这种地位也显示出中国的经济发展强大，银行就强大，所以有它的基础，也有它的动力。另外刚才谈到银行是为客户服务的，客户有内在的需求，现在大家都知道民生银行作为一个全国性的民营为主的股份制商业银行，现在服务又重新回归到了民营，我们现在提出来民生银行一定要成为民营经济的银行，成为小微企业的银行，成为零售高端客户的银行，马行长的零售一般客户基本上是很少，这就是差异化。本身我们有这个客户需求，尤其现在敌人一天天烂下去的时候，才能是我们一天天好起来的时候，尤其民营企业在国际市场上收购、兼并，这个应该说成功案例也很多，而且需求量很大。我们作为一家民营企业的银行，应该在这一方面支持我们的民营企业国际化之路，我们正在研究给他们加大力度，这确实是一个机遇。

从监管方面，加入WTO以后，包括我们的巴塞尔新资本协议的实施等等，这些都加入了国际标准。现在提出来人民币自由兑换问题，汇率问题，利率问题，市场化的问题，实际上不过是一个国际化竞争的过程，所以有它的必然性。刚刚大家都谈到，我刚才说到，毛泽东很早就说过，敌人一天天烂下去。我们曾经提出来一个口号，我们民生银行要做一个合格的国际竞争者，目标是花旗，我们这个月12日是成立14年。曾经在去年一段时间，我们的市值大出它一倍，这就超过它了。但是我们心里很清楚，他们依然是我们的老师，因为从商业银行来说，这次金融危机我们看到真正出问题的是投行，并不是商业银行，或者是商业银行中间在投行业务，在衍生产品业务的银行遭受的损失比较大，但是真正商业银行其实并没有太大的损失。应该说从商业银行，我们作为商业银行这方面比较而言，差距依然还甚远，不是一个等量级的。现在整个金融中心下一阶段由西往东正在转移，中国显然是作为一个中心，但是要知道，打到你门口来的时候，你一定要堤防着，他不是来学习的，他是来拆迁的。日本当时最火红的时候，都到华尔街上去收购了，回头的时候收拾的干干净净，20年也起不来。所以从打的方面来说，全球化的中国银行业一定要有战略性，绝不能盲目乐观。作为我们一家商业银行来说，自身要练好内功，应该把自己真正的在学习、借鉴和把握机遇上迅速的使自己成长起来，在自家门口能抵挡一阵子外资银行的竞争，出去不要盲目的上当。

我谈一下去年我们的四件事，都是在国际化、全球化过程当中的事。第一件事是在我们的管理上，刚才马行长谈到，就是在观念管理和积累的经验和文化上，这些东西不是一两天能做到的，所以这都是我们行业银行自身要增强的，这一块去年这一年都是在跟国外的商业银行在合作，进行流程银行的改造，这是第一件事。第二件事华尔街出了问题以后，我们也抓住了机遇，当时立刻就到华尔街招收了一批实施巴塞尔协议的风险管理人员以及一些产品设计人员，当时我们去华尔街的时候，我们马蔚华行长也在，马行长的动作比我们大，我们是悄悄的进去的，他们分行正好在开业，所以声势比我们要大。第三件事是H股。第四件事就是美联银行收购的失败。

第一件事从管理上怎样借鉴国外先进的理念和先进的技术？我们实际上花了很多钱，从成立之初开始我们就组织我们的高管人员学习，还花了很多钱，国外的学校，我们现在商学院有班，剑桥也有班，香港大学也有班，南洋理工学院都有我们的管理班，这一批成长起来，当然是我们自身人才培养的国际化。但是确确实实有时候感觉是隔靴搔痒，只是皮毛。我们出去学习的时候就发觉，别人给我们的东西，也是属于核心的一些东西，让你看的都是走马观花的东西，书本上翻番也都有，杂志上翻番也都能翻到。比如大阪银行曾经帮助做信贷工程，就是对我们小微企业放款，有行为评分、信用评分，这些他们帮助我们建，当时我就提了一个问题，他肯定建到一定程度的时候会提出要求，内部他们占有我们股份比重的3%，他一定要关键的时候才会提出来，我说你要是答应就让他们帮助我们建，如果你不答应可能最后他们就会撤。果真在上海建了半年以后，他就提出来，我的股份如果能够到10%就建，如果不到10%那你就买。这样的话，真到时候你问他拿核心技术他不会给你的，如果他帮你建成了，那核心数据依然是他掌握，他不会给你，因为随时他这个核心数据参数怎么调整全部在他们那里。最后半年以后我们没答应他们就撤了，但是我们留了一手，我们找了泰国的，做的一点不比他们差，整个理念等等他们都是西化的，但是又已经进行了本土化，这个时候我们跟这一家，就是同属于发展中国家的，人家把核心的技术给了我们，没有要别的，只是说我进入中国你帮助我一块进入中国的市场，只是这么一个合作，所以现在的话，我们所有的流程等等都是通过第三方，他们是借鉴花旗他们翻译成本土的，然后他们全面的来支持我们。这是说内部管理流程的建设，包括我们的事业部探索，这个借鉴过程，有时候直接借鉴这种先进的大银行未必好。

第二件事就是招收人才，现在我们发现，真正招进来以后，你真正的让他转化本土化以后，这些人对银行起的作用，尤其是核心技术上的作用，不是管理上的，在核心技术上起到了很大的作用，尤其是风险管理的作用，产品还要跟市场结合，但是市场风险，信用风险这些技术上，这些人是比我们经验多的多。

第三件事H股，H股发行应该说还是很成功的，但是我们在发行中间，人家对我们是一个国际化的要求，我们这次讲规模，人家跟你一提IOE多少，IOA多少，人家的成本收入比多少，信用成本多少，人家考虑的全部是按照新巴塞尔协议那一套再审视你，你卖的价钱高与低都是以此为准，并不是你的规模多大。

第四件事是我们在美国联合银行收购的失败，这个案例我觉得还是有很多启示的，马行长他们是成功的经验，我们是失败的经验，就是因为马行长他们美国的分行弄了好几年没有弄下来，我们弄的话可能也是一样，好几年下不来，所以我们干脆去收一个。当时就考虑干脆去美国收一个就得了，正好这家银行在美国有70家分行，在当地华人中间是第二大行，跟第一大行差不多，而且经营当时还是很不错的，并且他们有意到中国来发展，这样双方在客户上，我觉得双方都作为一个激励，在客户上有互补作用，所以这样的话我们就考虑这一家银行。当时也是有一家投行帮着我们牵线，我们当时也请了律师、会计事务所，还有投行，组织一批人进行调查，一切手续办得很全，该办的都办，分三步。第一步4.9%，第二步9.9%，第三步是19.9%，那是超限，美国也有一个要求不要超过25%，一般到20%之下还行，20%之上的困难就比较大。当时谈得很好，结果一去以后，我们跟美联储谈的时候，美联储说实在的是非常霸道的，说你们为什么要收购？我们说学习来了，我们是来学习，当时他听了很高兴，把美联储夸了一通，监管如何之好，这个银行如何之好，夸了一通以后，你们是来学习的那可以，你第二步到9.9%你想做什么？到9.9%之后派一个股东来更好的学习，你如果到19.9%怎么办？19.9%之后你又有什么动作？我们说19.9%的时候我们再派两个董事来，学习更深刻一点。他们说可以，你们来学习可以，如果说你们不是这么说的话，根本不可能进来，另外你们没有话语权，我是绝对化股东，但是依然没有话语权。这个给我提出来，如果董事会我有董事我能举手吗？如果其他董事赞成了你们赞成可以，他们反对你就不可以。你不能反对他们，你只能顺着别人，因为你没有话语权。所以这样我谈了以后，回来第三步我们就没有了，从4.9%到9.9%，第三步到19.9%我们就不要了，因为没有意义，控制不了。

所以我们发现，第一个是我们对于他们的法律实在是不清晰，不清楚，人家真的是强势。第二个这次收购的时候，我们进去以后才发觉，法人治理结构极不完善，从来董事长是拎着包就来了，所有的决策他绝对没有像我们党委会、董事会，没有那些，秘书都没有，你一谈就是说我说了话了，绝对是这样。所以说所有的事都是他一个人办，法人治理结构是绝对不完善的。第三个我们发现美联储说的话不真实，别人都说这个银行如何如何，其实美联储在中间有很多方面它也是稀里糊涂的，比我们银监会的监管差远了，他们根本就搞不清楚，出了问题以后他自己还投了三亿美金。第四个他们的政治性太强，当时已经倒闭了，我说能不能帮助搞？他们说不行，就是让它倒了也不能给你们中国人，所以这种环境下是死路之条。

我回来再做H股的时候就问了，有一个资金的董事长，他说所有美国银行，法人治理结构他们还算好的，但是其他的都是一塌糊涂，是不能投的。美联储的话是不能信的，你是坚决不能信，这个我们都很清楚。他说你再来投的话我奉劝你一句，美联储没有担保的，这个里面有毒资产太多，你们要看清楚。这里面关键一条，我们自己不强，投行跟你说说，律师跟你说说，人家是想把业务做成，成不成是你的事，他要拿手续费。我们在一路过来我也发觉，我们自己不强，我们自己缺乏国际化的经验和国际化的人才。所以我们自己一定要把自己强大起来，才能够适应全球化，谢谢！

主持人：非常感想洪行长为我们分享的经验，刚才马行长介绍的是成功的案例，你介绍的是失败的案例，失败是成功之母。马行长是在香港收购，你们跑到美国收购，马行长在美国开分行，你可以考虑他的套路，是不是也有一些借鉴的意义。有的地方我想可能是对的，美联储也是一个官僚主义机构，你说的那些问题，不止是美国，很多国家的管理机构都有这个问题。

下面还有一位演讲的嘉宾，他就是牛锡明行长，牛锡明先生现在就任交通银行行长，交通银行是我们国家改革开放的产物，是86年正式成立的，84年就开始酝酿成立，因为这是一个非常重要的步骤，交通银行原来是一个很老的银行，是百年老店，后来解放以后没有了，后来在86年进行恢复。它和其他大的国有银行不一样的地方就是，其他的国有大的银行都在政治中心北京，我们的交行在经济金融中心上海。牛行长像我们前面几位行长一样，他也在人民银行工作过，他曾任人民银行青海分行信贷部的干部、副处长。后来成为工商银行西宁支行的行长，也担任过工商银行北京市分行的行长，工商银行行长主力，北京分行行长，最后去交行任职之前是副行长，是工行银行的执行董事和副行长。我们今天分享的不仅仅是交通银行，因为在工商银行，在过去也在国际化方面有很多的举措，我们在2006年10月12日，由光华管理学院、纽约大学和剑桥三家联合举办的跨国并购国际研讨会上，他也去演讲，并且授予了他一个领袖奖，也是表彰工行在国际化当中迈出的非常重要的一步。当然他今年是代表交行，我感觉到，在中国的银行系统，代表谁不一定很重要，也许过两天又调到另外一个银行了。所以下面我们有请牛行长来为大家演讲。

牛锡明：谢谢，大家下午好！

我是昨天下午接到通知，说是要参加这样一个论坛，我也没有做好的准备，我到交通银行到现在满打满算是13天时间，我要讲点什么确实是有点难度。刚才唐双宁董事长从宏观上讲了三角形，非常的宏观，马行长讲的特别的经典，特别是马行长讲的要进行新的转型我听了很有启发，低正本消耗，低成本，风险可控、高收益这几句话对我们非常有启发。其实现在我们这些行业银行是面临着这样一个问题，到底在今后几年怎么发展，是走规模扩张型的还是内部练内功？提高我们的效率解决基本的消耗，是不是走这些道路？这是现在值得思考的问题。实际上马行长提到了一个很重要的问题，今后中国的商业银行到底要做多大？这个问题我在工商银行的时候实际上我们已经在研究了。像工商银行今年快到了12万亿了，平均每年增加2万亿以上，再过10年又增加20万亿，规模到底多大合适是很大的议题。洪行长讲了一个很好的实例，马行长在香港可以很好的成功并购，洪行长那儿可能这个并购还是有一些可以总结的经验，我觉得对于我们来说都是一个很好的分享。他们三位都讲得很好，对我也还是很有启发的。

因为我到交通银行工作的时间确实很短，院长刚才说不要做什么产品的宣传，我保证不做产品的宣传，我可能要做一点银行的宣传。我还是从交通银行的角度讲两个题目，一个是坚持“两化一行”的发展战略，努力打造一个高品质的商业银行。为什么谈这个问题？因为交通银行现在是归到大银行，工农中建交五大银行，但是从规模上来讲，比那四家银行还是小很多，现在中国银行、农业银行都是9万亿的资产，建设银行10万亿，工商银行11.9万亿，交通银行只有3万亿，所以我们的看法，交通银行是大银行当中的小银行，小银行当中的大银行，所以怎么把交通银行做出自身的特色来是下一步的任务。所以交通银行提出来要坚持“两化一行”的发展战略，努力打造一个高品质的商业银行。

后金融危机时代，世界金融业将重新洗牌，今后20年，中国交通银行将成为全球银行业的重要力量，在未来20年当中，交通银行如何发展？我们经过冷静、客观、全面的思考和分析，确定了走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团的战略构想，即“两化一行”发展战略。走国际化的道路既是由交通银行自身特定的历史所决定，也是国际银行业发展的大趋势，在国际化经营方面，交通银行有着悠久的历史，早在清光绪34年，也就是公元1909年，成立不久的交通银行就在打开了国际化交流的序幕，目前交通银行已初步形成海外战略布局。在管理上，交通银行与汇丰银行的合作进展顺利，新资本协议、经济资本等国际先进的经营理念逐步得到确立，从长远发展趋势来看，虽然这次金融危机导致部分国际大银行收缩海外机构，但是从追随客户、分散风险、学习先进管理的角度来看，危机并没有改变中资银行国际化的大趋势。走动作化的道路就是要实现金融业务范围更广泛覆盖和各领域经营的协同教育，努力打造资本充足、主业突出、风险隔离、协同有效、实力雄厚的综合性金融集团。现在交通银行已经不再是单一含义的商业银行，境内业务范围已经涉及银行、基金、保险、信托租金等各个领域，在海外也已的涉足银行、证券、保险灯行业，综合经营的格局已经初步形成。

建设财富管理特色，就是要统筹自身资源，以提升客户价值为核心，围绕客户特定的金融需求，依托专业财富规划能力，提供财富创造、财富增值、财富保护、财富转移等各个方面的综合金融服务方案，引导客户通过科学配置资产，促进受益于风险的平衡，进而实现银行价值、股东价值、个人价值。我们要突出财富管理的特色，一是想在优化发展传统业务的同时，通过适度的差异化定位，寻找我行业务发展的蓝海，二是顺应中国社会财富的持续增加和金融市场的深度发展，满足越来越多的客户关于财富的保值增值，转移等全方位、多层次的需求。三是巩固交通银行在财富管理市场上较为领先的地位，发展私人银行、交易理财等财富管理品牌，为众多高净值的公司和高品质的客户提供高品质、个性化的金融服务。

坚持“两化一行”的发展战略，就是把交通银行打造成为一个高品质的商业银行，即一流公众持股银行集团。交通银行要为高端客户提供高品质的服务，为大众客户提供大众化的服务，为充分满足客户管理财富需求，交通银行将集成全行综合经营平台和国际资源，大力推进财富管理和业务，为富裕起来的中国人理好财，服好务，提供一站式综合解决方案，增强财富管理为客户创造价值的能力，力争使我行成为财富管理市场的领跑者，最佳金融解决方案的设计者，价值业务和创新成果的保有者。

在保持信贷合理均衡增长的同时，打造一个稳健经营的商业银行。近两年来交通银行保持了良好的成长型，在五大银行当中主要指标的成长名列前茅，如果信贷管理跟不上，任凭贷款处于自由电子状态，就会埋下隐患，导致几年后产生不良的不良贷款，陷银行经营于危险境地。历史证明，中国商业银行成于信贷，也败于信贷，信贷决定着我们的生死存亡。这个问题我觉得也是当前大家比较关心的一个问题，我在工商银行工作的时间比较长，工商银行的信贷管理，我个人认为在业界是领先的。工商银行的信贷经历了十年的发展，确实有了比较良好的系统。工商银行这个信贷管理体系有三个特点。一是前后台分离，相互制约的管理体系，二是以计算机为基础的全流程的综合管理系统。三是工商银行信贷风险系统，这三点在信贷管理当中起到了非常好的作用。

我现在到交通银行之后，交通银行做得也不错，也是取得了很好的成绩。我们要保续建，控新建，压缩产能过剩的贷款，第一要坚持贷款到期收回，要支持小企业和各贷需求，防止信贷过于集中。今年小企业各贷的增长不能高于去年的水平，要保持均衡放贷。第二要加强信贷的行业分析与管理，将行业信贷政策覆盖于全部公司贷款，把行业信贷政策和限额作为调整信贷结构、合理布局信贷资产，提高信贷抗风险能力的重要措施，要加强信贷流程的建设，实现信贷管理全流程的电子化。第三要加强大客户的现代监测和预警，进一步完善大客户监测封建系统特别要加强对集团客户、异地客户和流动资金贷款客户的实时监测。防患于未然，要掌握潜在风险客户的动态，及时做好不良贷款的保值工作。第四要完善各项信贷管理制度和机制，要建立信贷审批人资质认定制度，现代集体审议制度和贷款管理制度。要完善垂直独立的信贷体系，保持信贷审批的专业性、独立性和有效性。第五要培养交通银行信贷管理文化，交通银行要坚持稳健经营，改革创新的信贷管理文化，稳健经营是根，要以稳健经营站住脚跟，在改革创新中把交通银行做大做强。

各位来宾，金融危机为中资银行提供了发展的道路，拨开金融危机的迷雾我们认识到，有效管理风险，坚守稳健经营的底线是银行业坚持不变的真理，而坚持改革创新，又是银行业发展的成功之本。交通银行将坚定不移的推进“两化一行”的战略，努力加强各项风险的管理，愿与同业一起合作共赢，迎来中国银行业更加灿烂的明天，谢谢大家！

主持人：谢谢牛行长，你从工行去了交五，希望交行将来能够超过工行。最近有一本书叫做你在哪一个城市，就是你在什么地方这是非常重要的，我们相信上海，未来作为中国亚洲的金融中心和世界的金融中心，交行有这个优势，你们的根基在那儿，我的意思就是北京和深圳的也不是说要搬到那儿去，但是上海确实有它作为金融中心的好处，我相信中国有越来越多的金融机构会到上海。

上面嘉宾的演讲已经结束了，我们现在是对话时间。我们今天还特别邀请了一位嘉宾为我们点评，是国务院发展研究中心的巴曙松博士，巴曙松是我们国家著名的金融经济专家，尤其在银行业是中央驻香港联络处的官员，这一段时间我和他交流，他又在香港金融经济方面进行一些研究，有独到的见解，所以特别请他参与我们的论坛，首先请巴曙松博士为他们评讲几分钟，大家欢迎！

巴曙松：谢谢张院长，今天张院长邀请我来参加这个会的时候，我就带了一个很大的笔记本，记了很多页。我在金融业学习工作研究了20多年，有四家银行的一把手同台在这里讲，每个人讲得都很精彩，这本身显示了我们光华管理学院这个平台的吸引力，在金融业任何一个地方让这四家坐到一起都是不容易的。我刚才听了几位领导的介绍，我想做几个方面的评论。

第一就是银行业体系确实非常重要，我们看到在美国就是因为银行家没好好干，所以做出这么大的危机来，在中国有我们银行家这么认真干，所以大家可以认真学习，基本上不用再操心。所以这一点其实他们四位在各自的演讲里面都提到了，银行业在整个国家的发展当中，宏观系统稳定当中的重要性，无论是唐双宁董事长讲的三角形，还是马蔚华行长讲的低成本消耗，低成本风险可控和高资本回报。还是我们洪崎行长讲的怎么样汇兑到民营资本小企业高端客户。以及我们牛锡明行长讲的，他看他对工行更加熟悉，一讲工行两眼放光，一讲交行的时候就文字变得非常的严谨。

第二我想评论的也是我们张院长一直研究的领域，我们说两个魔鬼竞争，比一个天使要可爱得多。如果中国银行现在只是一家招行银行，或者一家民生银行或者招商银行，他们几位领导就没有信心跟大家超过这件事了，就垄断了。而现在他们各自讲出了特色，实际表明中国的银行家在竞争的压力之下，开始有意识的进行差异化的定位，这也是下一阶段中国银行业进行特色化、差异化竞争的一个新起点。前30年说实在话，除了数字大小不同之外，如果算相对指标，每家银行都差不多，收入结构、客户结构，无论是工农中建交，如果看资产负债表，构造上都差不多，现在特色已经越来越明显了。大家也都开始注意客户的服务和细分，我认为这是市场经济竞争带来的好处。

第三我们看到中国的银行家在金融危机面前保持了非常客观理性的态度，所以刚才他们四位讲的中国的银行业非常的冷静。昨天我也在开会，我也是风险研究会的主任，银监会主要的分管领导都参加了，还问了一句，说两年前如果是雷曼兄弟要给你们入股你们肯定觉得是一件很自豪的值得宣传的事情，现在我们看到怎么样以一种稳定的心态面对？我自己每年做一本银行家的访谈报告，刚才听他们的演讲我也当做一个访谈了，中间几位行领导我也访谈过。有一个比喻我觉得是比较客观的，代表了银行家谦虚谨慎的态度，他说金融危机就拿车做比喻，说西方那些好的银行，比如现在的花旗，广发银行我当引进战略投资者的历年评委，就是对暗号一样，那个时候是希望花旗进来，那是很高兴的事，当然是被马行长抛弃的一个合作伙伴。现在的市值跟他们几位不能比，现在大概就相当于跟北京银行的市值差不多。花旗银行副总理刚上任的时候，到我们银行系统就问了，说以前你们都说向谁谁学习，说是向老师学习，现在老师出问题了，提高怎么办？刚才几位银行家的演讲，体现了他们一年多时间的探索和思考，既有所作为，也不狂妄自大。说西方银行家的车算是比较好的，像奔驰什么，我们的车也能跑，但是质量不是太好，比如说是奥拓。西方银行家仪表盘也很准，所以我们叫做资本充足，信用成本，资本配置，发动机也很快，就是警察不在，再一个激励机制不到位，他们那些银行市值不怎么大，工资、奖金比所有四位银行的行长加起来再乘以10可能差不多。摩根史丹利向他们注资的时候，当年发放的奖金跟他们的市值差不多，几个人分的奖金可以把摩根史丹利买下了，所以他们飙车有足够的激励，又没有警察，发动机还很强劲，结果翻车了，这是个事故。但是我们现在也有一辆车了，但是是奥拓，仪表盘不是很准确，每个领导都谈到了资本怎么控制，巴塞尔新协议怎么做，发动机也还可以，但是跑得也不是太可，尤其是警察特别多，我在基层当过行长，我主要的任务就是接待方方面面的检查者，其中有合理的，也有没事来瞎扯，就不断的使你处于各种利益的平衡之中，你没有时间飙车太快，再说飙车太快也没有那么多的奖金。所以就使得这个车慢慢开，而没有翻车。

并不表明奥拓比奔驰好，只能说我们的驾驶员比较谨慎，它翻了车对我们来说是一个什么机会？是一个非常难得的机会，刚才我看到几位领导都谈到了学习、借鉴、把握机遇的时间窗口。有一个主管金融的领导，他在国外学金融，他有一次让我给他指导怎么学金融，我听这位领导讲得比我还到位，我跟大家分享，我也是模仿张院长深入浅出的风格，什么复杂的问题他一讲特别简单。他说金融这种东西，刚才马行长也说了，核心的东西人家不会给你的，我们还是用汽车做比喻，他不会轻易把盖子发动机打开，我也曾经跟几家国有银行的行领导到国外去学习，他们部门老总讲完之后，有一家银行讲得非常有道理，非常一语中的，他说你们这次去考察，估计会给你们带来比较热闹的，是一个IC系统，资产负债的管理，风险的定价，他们认为相当于它翻车了，要把车盖子打开，自己还在那里检修，我们在旁边只好看着，正好给我们改进奥拓提供了很好的时间窗口。我们在香港的那个时期，大量的客户回流了，以前高端客户都往国外跑，现在高端客户送到中银、永隆送上来，他觉得中国的银行没问题，这是一个很难得的时间窗口。只要基于这么一个理性务实的态度，我认为中国的银行业还是有很大的机会和空间的。

第四在国际化这一点上我想评论的就是，我们不同路径，不同阶段国际化的探索，这个是给我们在座的各位进行金融业国际化非常好的案例。表明中国的银行家没闲着，各展神通，我们佩服交行这样的百年老店，补充刚才张院长的话有一点，交行其实一直没断线，我在中银香港工作过，一直都有，后来由中国银行代管，后来交通银行做大之后就被要回去了，所以中国银行赶快在香港做整合，生怕大家都回来要回去，这是老行焕发出青春。我们也看到招商银行这样一些新锐的银行选择谨慎的态度在香港收购，那是振动很大的。同时我们也看到民生银行这样一个具有国际视野和国际雄心的民营优秀银行，以非常坦率、非常务实和理性的态度认识总结自己的错误。

刚才张院长说失败是成功之母，成功是失败之母，最近好像管理学界都流行说这个话，就说明做得好很容易摔跟头，你摔一个跟头以后可能下一步就做得不错了，但是种种不同的路径表明，下一步中国银行业的国际化应该比前一阶段有更好的进展成果。因为目前我们的探索表明，我们有多种路径的可能性，谢谢大家！

主持人：谢谢巴曙松教授。交行的国际化很有意思，类似于父母被抓起来了，儿子抛到人家去了，结果父母出来了，儿子再回来就是国际化了。而你们另外两家不一样，你们没有这个历史，所以要从头开始。中国的银行，刚才曙松比喻为奥拓，当然我觉得它是一辆牛车，更慢悠悠的，你们肯定不同意我的说法，我的意思是，整个中国我们金融体制的改革比较慢。这样很多的衍生产品和金融工具都没有了，所以就是作为信贷的分析，国家放一点钱进去都解决了。大家不可能不太知道，金融危机本来是有可能避免的，因为当年雷曼兄弟邀请马行长当雷曼亚太区主席他没去，他去了的话我想结果他们可能就倒不掉了，因为大家认为雷曼不倒金融危机不会这么严重，你一个人的选择错误就影响了世界了。所以我要交给你一个比较艰巨的任务了，专门请巴曙松教授来，就是因为我是主人，不好意思给你提太尖锐的问题，所以我希望让他来扮演这个角色。我特别想让马行长来评价一下民生银行收购为什么失败，从你的角度来看。

马蔚华：我觉得洪崎讲得很坦诚，当然这个事不是他决策的。

主持人：那你的问题更大了。

马蔚华：这件事我还是比较清楚，因为这个联合银行的董事长在去民生银行之前首先是去找我，我的判断，第一我没有控制权我不会收的，他就给我10%的股份。第二他在洛杉矶是一个华人的银行，我在美国是想进入美国的主流社会，不想在唐人街。第三这个银行离得太远，跟我的业务没什么互补性，所以我当时就放弃了。那个时候我主要是想把我的分行顾客集中，不能战线太长。但是这样年我有一个基本的经验，这种事一定要控制，信用卡的时候刚才也说到了，合作伙伴是花旗，我6年前搞信用卡的时候，花旗的主席桑迪·威尔这是我最尊敬的银行家，简直在我的脑海里他就是一个神话，但是他突然在北京请我吃饭，要跟我搞联名卡，我当时有点受宠若惊，是偶像来了，要跟我合作，这是难得的事情。但是我想他跟我是在中国合作，是看中我的市场能力，另外这个市场的数据在新加坡，我们就受制于他们，一旦进来以后，他们会控制我们。当然现在桑迪·威尔已经下台了，就是因为这件事跟他们没有合作成，但是我跟花旗的关系一直很好，用我的话来说，跟花旗这样的银行只能谈恋爱，不能结婚。花旗的董事长在华盛顿策划怎么帮我攻克纽约分行，他们帮了很多的忙。最近他们一个主席来访问我，说马行长你信用卡成功最主要的经验是什么？我想了一下说，成功最主要的经验是因为没有跟你合作。我说如果我们各占50%，我就不可能倾全行的银行毫无保留的把资源都给你，肯定跟你算帐，你有50%我有50%我们就有利益纠纷，就不能和谐。实际上后来这个例子也有，我把全部资源投进去，因为在中国做这个事情，你要走出一条中国的道路。所以我觉得这个也要控制，至于其他的我听到洪崎也讲得很清楚了。

主持人：你对美联银行看得这么明白，你就不会去聊聊联名做吗？

马蔚华：我也不知道他们去找谁，这是保密的事情。

主持人：假如比如说马蔚华行长给你们一些建议，你们会认为是真诚的建议吗？

洪崎：关键是前一天晚上看他是跟谁吃饭了，如果跟他们吃饭的话，我估计这个事情悬，但是这是我们的老兄，根本给我的建议都是很充分的。

巴曙松：对于永隆，现在看来在按步就班的稳步推进整合，当时收购的时候批评也是很多的，当时叫中央人民政府驻香港联合办公室，我是在经济部，正好跟踪金融这一方面。当时收购的时候，比如说价格太高了，跟当时所有的银行都有溢价，民生买这个联合的要便宜，这个故事告诉我们，光估值还是不够的，所以做并购的时候估值是不够的，刚才说投行也靠不住的，估值也是靠不住的。我们看到永隆实际上在内部管理各个方面，比我们招商银行、民生银行和交通银行差一大块，这个银行竟然没有一个营销人员，几十年在香港这样的国际金融中心，就是坐等客户上门，就这样也能活得下来。所以我对中国很多银行，做得再差我也很有信心，因为永隆当时在香港都能活得下来。

马蔚华：永隆有75年的历史，有三点值得买。第一它是一个保守的银行，要把它变成不保守就是潜力，第二它是一个家族的银行，七八十岁的老头他不想做了，要把我们大陆创新的东西加进去。第三它是没有大陆网络的银行。把它和招行接在一起，就等于它把网络也延续到中国各地了，这个本身是它的弱点，是它的问题，但是如果我们收购了，就是我们成长的潜力，这个价值光看当时的定价还不够，要收购必须看未来的潜力。

巴曙松：它的股本回报非常低，我自觉的长好张院长的配角，激发马行长出来。当时他这个银行基本上都是一些低端客户，街坊邻居，老头老太太，ATM都不会用的，都是这样的客户占主导，同时有那么好的楼，还不如改成一个租房子出租的，回报比做银行回报还要高，都有自己的物业。所以我的意思就是，这些案例不能仅仅简单的是评一时一地短期的成败来论，我们北京大学光华管理学院应该把这种研究引向深入，不能仅仅停留在表面的好还是不好，这个太简单了，还有很多值得挖掘的后续的东西，包括我们招行怎么下一步发挥这个优势？下一步怎么样和中国的业务结合好呢？中银香港上市的时候中国概率的故事讲了十年了，没看出来对它有什么大的影响，没有表现出来。所以在这个方面讲中国故事，再讲人家就不听了。所以我们永隆银行下一步怎么整合，其实对于马行长也是很大的一个挑战。

牛锡明：刚才说到收购是失败还是成功，我觉得最关键的就是收购和合理的发展战略要相适应。马行长的收购成功是符合他们的发展战略的，也就是说以后在香港也可以为一个基地发展各种各样的业务，与业务发展是相吻合的。民生银行这个算不算失败我也不好说这件事。

洪崎：最主要的原因就是没想到美国会有金融海啸。

牛锡明：作为财富投资或者是没有控股的这些收购的话可能风险还是比较大的，实际上这个还不算太大，大的开展开发银行投资巴克莱银行，那个更大，开发银行有一笔单子投的可能更大一些。工商银行这几年收购还是比较成功的，从永联银行开始，后来又收购南非南标银行，也是很成功的。当时收购的时候都会有一些争议，如果拿BP值去衡量的话好像是亏了，但是最主要的就是和发展相配套，工商银行以后会有自己的业务空间的，收购以后可以配合工商银行的发展战略。

主持人：牛行长过去在工商银行工作那么长时间，对工商的并购有很多直接的参与。我有一个问题，是不是做收购应该在于一开始能够帮助你才行。

洪崎：收购比较成功的，都是到第三世界去收购了，都是比自己弱的。另一个是到自己熟悉的地方，我们是到一个自己最不熟悉的地方，是到一个收拾我们最强的地方去，当然现在说对与错，当时你想到美国去收购一家银行多牛？这可以提升国际品牌，第一家杀入美国心脏。

主持人：我在农村的时候，村里面有人出去，在外面当院长，就闹不清什么是院长，后来有人跟着他去了，是扫院子的院长。

巴曙松：刚才牛行长讲的工行收购永联，在香港的时候，后来变成香港很不错的一家上市公司，很小的网点做到现在很不错，这个负责人现在被马行长挖过来就管这个永隆银行。

马蔚华：不是我挖的。

牛锡明：那是派去的，支援的。

巴曙松：即使民生收购，如果说目前看失败，但是实际上据我了解，美国市场始终是中国银行业的一个梦想之地，就好像当外交家你要做到中国驻美大使馆的大使，你就到了顶峰了。所以我们知道很多中国的大银行一直在想办法，马行长他们设分行，我还陪着银监会拜访过美联储，我也算是做了一点沟通解释工作，付出了很大的努力。正是看到了这种艰苦，我知道有一家国有银行，当时就下了很大的功夫想拐弯买香港的一家银行，因为这家银行在美国有十几家分行，那他付出的代价比民生要贵很多，结果香港还不卖。所以我们从长远情况看，我们什么时候中国的银行业真的变成了全球化当中的中国银行业，而不是走向全球化的中国银行业。就像美国人自负到什么程度？棒球两个州比赛，他们叫环球棒球赛，比如中国的银行业，将来要像国内的地方政府一样，说在我们这儿设个分行吧，要到了这个时候，那就是中国真正叫做全球化中的中国银行业，从这个角度来说，我们现在各种探索都有它的价值。

主持人：国内的收购是你建分行，你人力资源的本地化问题是非常重要的。比如很早在国外有银行的，都是在当地雇几个华人，所以业务很难开展，这一点当中马行长有没有什么与我们分享的？

马蔚华：我记得好像张瑞敏有一句话，叫国际化就是本土化，我很受这个启发。前年的时候美国驻广州的总领事去到深圳拜访我，他说马行长你在香港收永隆银行，你用哪里的人？我说那还有问题吗？用香港人，我说我保证不派一个人去，他说你在纽约开分行用哪里人？我说最大的可能用美国人，现在基本上是70%到80%都是美国当地人，都不是华人。我说我这一点比美国人强多了，你收花旗才占19%的股份用了五六十个老外在那里天天管事，我可以坦率地告诉你，如果按照这个路子搞下去，如果你搞成了，太阳从西边出来。他当时说马行长我很欣赏你的坦诚，我请你到我家吃饭，我让我夫人给你做饭吃，结果就请我到广东他们总领事的公馆吃了一顿饭。

我觉得国际化对于我们来说，中国是我们的主战场，叫主场，你到所在国那是你的客场。所以就像外国银行到中国来一样，但是同样你到那个客场去，你不熟悉的东西很多，所以你要最大限度把你这个银行按进行本土化。实际上花旗银行的股东不是美国人，花旗银行的股东是中东人，但是在外边看它是个美国银行。所以我们在纽约建分行也好，收购银行也好，需要让他看成你就是当地的银行，为什么我说一定不能在唐人街也不能在下城，要在中城，要设在五大道，要和美国这些大金融机构在一块。那天在美国开业酒会，我请了500人，大多数都是华尔街的老外。花旗银行的他们6点钟就去了，9点钟才走，那天他们的股票跌破9块钱，我说哥们儿你挺够意思，你很镇静，要是我们这样，我们早就跑到人民银行救助去了，你很够哥们儿，陪我到9点钟。第二天他们找鲍尔森要钱去了，所以说你一定要进入他们的主流社会。这样如果你能够融入他们的社会你才能了解他的社会，我觉得这是将来国际化的重点。

主持人：还有一个名字的问题，比如说你收购永隆银行，你有计划把永隆这个名字慢慢去掉吗？

马蔚华：我没有，我们现在只是在永隆银行LOGO上做了一点改动，颜色变成了红色的，叫招行红，我们是有专利的。

主持人：我们都不能用？

马蔚华：你们都可以用，但是不能作为那个标志。我这两个银行比变成招银(香港)好，因为永隆银行在海外也有分行，它在洛杉矶也有一家分行，我的收购还有附加的收获，我们中资银行在洛杉矶开一个银行很费劲，我收购永隆银行在洛杉矶有一个分行，在开曼群岛还有分行，对我们客气多了，主动的要求说要不要再建一个分行？我给你牌照，这个比招商银行直接去好，所以我要把这个优势用足，因为它是港资银行，香港的监管环境是国际化的，跟大陆还是有一些不同。香港的国际化，尽管我是股东，但是香港的金融管理主管对他要放心一些。

主持人：因为我们今天只是来了四位银行家，还有其他的银行，从你们的角度，包括曙松，从你们的角度，走向国际化自己认为最有优势的是哪一家？整体角度评价。

牛锡明：当然是我们交通银行，如果按照绝对额比交通银行不大，但是交通银行的业务是非常的国际化，虽然我才来了13天，据我所知，交通银行在海外设分行是最早的，1909年光绪34年，后来就是86年成立以后，也是比较早的设立的，还是在几大银行，所以现在在海外的分支机构已经有七八家，还在继续的发展。

主持人：你们都是用交通银行的名字？

牛锡明：都是，都没有并购。实际上我觉得，这几年，特别是银行上市了以后，从02年以后，中国的银行业通过并购走向世界的步伐大大的加快了，在这里面的几家，我觉得工商银行、招商银行这些行还是做得不错的，在整个并购当中，工商银行在海外大概已经并购了五六宗了，基本上没有失误，做得应该还是非常好。我觉得工商银行一个是发展的战略，再有一个就是马行长说的，基本上是以控股为主，就是这个事我是不是可控？能不能控制住是需要考虑的。还有一个就是在地域的选择上也是有所选择的，所以是有一套东西的。

马蔚华：自己说自己不好说，国际化最早的是交通银行，当时所有银行都没有，交通银行是当之无愧的。国际化份额最大的是中国银行，中国银行在国外的分行最多，这几年并购和拓展最多的是工商银行。我们和洪崎我们都是后来者，是刚刚起步，还谈不上国际化。

洪崎：对着这两位老兄，我只能说民族的就是国际的，我们是民营企业，是最民族的，最本土的。刚才马行长说的，确实我们现在国际化的步伐是很快，是一个全面的本土化向国际化转化的过程。应该说民生银行我相信是速度比较快的，干什么事都是速度比较快。

主持人：民生银行去年之后你印象最大的是什么？

洪崎：观念、理念和经营模式，原来还是有一点不是很清醒，大家的思想不是很统一，还有一些追求规模的东西在里面。但是回过头来看的话，一定是企业价值最大化，所以这就彻底的扭过来了，所有这一套的模式，现成的只有将国际上这些搬过来用，所以只是本土化，学习和借鉴。

巴曙松：国际化这个词提出来本身就表明有了一个标杆，我们感到它这样，就表明被化，如果没到这个标杆就表明没被没，实际上可能在这个过程当中，中国的国际经验也需要总结。我们发展到今天，我们的银行家做了一些探索，比如说始终服务于实体经济，哪个实体经济有需要我就做，这也是避免了金融危机对它造成过大的冲击。所以我们现在长期以来对自己做的经验教训总结的不够，总觉得自己比银行家矮一截。但是实际上理论上来说，诸生三位只要愿意，党中央国务院同意，可以把花旗收了，可以叫民生花旗控股有限公司，这就是小平同志所讲的发展是硬道理，所以可能西方人也要重新理解一个国际化。

按照我们通常所说的国际化来评价，我个人坦率地说，基本上整个中国银行业都处于在门口转，还没有真正大规模起步，我在中国银行工作了十年，国内和海外都工作过，中银海外数百家机构，除了在香港还算一个市场之外，其他的基本上是一个接待处，比如张院长来了，开个车接一下，找找中餐馆在哪儿。后来绝大部分都是当地的一些企业，中石化当地员工的这些业务，真正融入当地的刚刚起步，整个收入的贡献几乎也是刚刚起步，不太重要。所以什么只有我们班子成员里面，各行里面有几个鬼佬在这儿，我们在开光华新年论坛的时候，有一个鬼佬在那里讨论，才是一个国际化，现在还是一个研究课题，是规划向实际转变的起步阶段。

马蔚华：我们现在讨论国际化的课题，实际上经济决定金融，你刚才说中国什么时候银行完成国际化了，将来中国的企业有就什么时候国际化了，这是前提。如果我们企业全部国际化了，银行肯定跟上了。目前的情况下，我们还是要把中国的经济抓好，我们赚钱是在中国赚，老外都到中国来赚钱，我们不能把这个市场舍了到外国去。所以我们现在首先的事把自己国内的市场发展好，主要的利润还是在国内。我们现在不能不看到将来，我需要做准备，这是一个趋势。我们刚才提到了花旗和其他银行因为金融危机受到一些损失，我们必须再强调一句，像花旗这样的大银行，它的管理水平，它的全球化的能力比我们要强得多，所以这一点我们还是没法跟他们比的。所以我们必须得面对这样一个现实，这样做了我们现在把握好趋势，等带该我们企业走出去的时候我们才有实力，才有能力，谢谢。

主持人：下面是我们的观众提问时间，提问的时候请自报家门。

问：我是光华MBA校友会的，我是做风险投资的，叫蓝宝石。第一个名字是提给马行长的，首先感谢马行长对光华的支持，我们正在跟你的信用卡部谈怎么进一步利用光华的资源，利用光华的校友资源来支持招商银行的发展。我提的问题就是金融创新创造了华尔街的梦想，而这次金融危机大家也认为是过度的金融创新带来的，这次金融危机会不会对招商银行在过去金融创新计划一些产品的推出有重大的影响？我们要改变对于金融创新的看法，过去老师教给我们一些非常复杂的金融创新的体系是不是要重新思考？我们的方向往哪里走？

第二个问题提给洪崎行长，我们正在跟民生银行谈恋爱，毛行长提出能不能跟光华合作？光华有一万多校友大量的在搞创新型企业，将拿出10个亿的规模，怎么支持MBA当中创新的企业，我们正在探讨，还没有实质性的进展。我的问题是，民生银行提出支持民营经济要做雪中送炭而不是锦上添花，雪中送炭这个概念一树立，对于银行的理解我们就变了，对于大型的企业授信额度，一家能够达到百亿规模已经足够大了。我有两个疑问，第一个疑问你怎么突破这一二十年银行建立的监管体系？这是一个悖论，怎么雪中送炭这个难以理解。05年我找天津银行的行长，我和他是朋友，但是他没有贷给我款，他说首先是考虑信用风险，因为他要考虑他的业务。

马蔚华：第一金融危机要彻底的应对，改变走出去的问题是要靠创新。所以回顾咱们历史上这些重大的金融危机，虽然有政府救助，有积极的财政政策，宽松的货币政策，但是从根本上解决危机都是靠重大的金融创新，有很多的事例都可以证明。这次金融危机我们到现在为止虽然看到了复苏的曙光，但是目前作用它的都是各国的财政投入和信贷宽松的注入，能不能真正走出去还要看有没有重大的技术革新。上一次危机是互联网，这一次是新能源还是环保这些，总理提出七大战略产业，国家总是要有一个突破性，这样才能从根本上解决问题，这是从大的方面，不创新可能走不出去。

第二中国的银行业不是创新过度的问题，而是创新不足的问题。我觉得我们在金融危机当中要切记住这一点，华尔街和我们不能吃一样的药，华尔街已经走过了，它的创新已经是造成了世界的灾难，我们是创新不足，他已经走了了，我们刚刚起步，它停我们不能停，它吃的药我们不能吃，现在经常给我们吃华尔街的药我们也受不了。

第三中国的银行要想走国际化的道路，包括在中国，实际上中国的银行同质化的竞争非常的严重，哪家银行只要你稍微有一点套路改变，就会被同质化。

所以对于我们整个银行业来说，对于全球银行业来说，只有靠创新才能够走出危机的阴影，才能有发展和创新，所以对于创新，招商银行永远不会放弃。

主持人：04年在论坛当中马行长谈的主题就是创新，他认为招行银行在业务模式等等方面都会进行创新。

洪崎：刚才所问的是一个问题的两个方面，民营企业这一块在100亿，其实我觉得你的信息可能不是很准确，我们还是按照银监会的要求，不能超过资本金的10%，这一点我们都是严格按照要求的。我们所说的是雪中送炭，原来一直谈民生银行在服务过程中间，我们是给民营企业服务，所谓给民营企业服务一定要有深化金融服务的概念，不是简单的为我们现在大企业服务的这种概念。所以说要深入它就不能只是做一些锦上添花或者过河拆桥的事情，不能只要看见企业有一点点风吹草动立刻把贷款收了。我们现在遇到的问题，中国金融的服务习惯从计划经济过来，而且传统的这种整个银行服务都是按照固定利率或者管理利率来的，都不敢多上浮。我们对于小企业服务的过程中间，人家地下钱庄17、18、20照样有，人家的服务理念比你强，人家是收益覆盖风险的概念，我们这些大银行反而在服务的过程当中停留在一个表面化上，抵押、足够的担保，就没有真正的理解市场化当中收益覆盖风险。许多缺钱的民营企业有一些风险，但是机遇很多，完全可以做到收益覆盖风险。

问：民营企业贷款现在占贷款比重是多少？

洪崎：现在是40%。

问：比别的银行都高。

洪崎：也不少。

问：要打造给民营企业的特色在什么地方？

洪崎：一个服务的观念改变，就对许多的民营企业变成了雪中送炭，就不是简单的锦上添花了。

主持人：从经济学的角度来看，哪一个银行有能力比竞争对手能够更好的区分，你知道他的风险度高还是低，哪一个更有能力赚钱，所以最重要的就是你是不是能够获取这些更多的信息。如果没有这些信息基础的话，风险就会很大，但是如果有很好的信息基础的话，雪中送炭就会很轻松，并没有那么大的风险。

洪崎：我们是假定好像有这么大的风险。

问：我是新浪财经的，我想问一下牛行长，您现在去了交行，交行比工行要小，但是你的职务是上升了，也可以说是从企业的角度来说，您现在应该是CEO。我想问一下，现在在您的职位上来说，权利和责任更大，您怎么考虑将来职位的转换？另外就是交行和工行，您认为有什么区别和不同？以往工行的经验在交行的工作岗位上，您觉得有多大的作用？要有些什么新的措施或者是一些新的开创性的东西来应对交行将来的发展？谢谢。

牛锡明：如果要说有一个什么转变的话，现在十几天的时间也不会有什么更大的转变，有一点就是原来说了不算，现在可能说了算了。如果说工行和交行有什么区别，我觉得在工行的发展上保持一个做第一，很多都是在市场上要争取做第一位，是这么一个思路。所以工商银行董事长提出来要把工商银行打造成最盈利、最优秀、最受尊重的银行，是这样一个思路。对于交通银行我说不了太多，但是我感觉它可能还不能按照工商银行的思路去走，因为它在市场上相对数的第一，就是发展的比较快一些这些指标还是可以的，但是同其他四大银行相比还有很大的差异。我听交通银行讲的一些情况，我感觉交通银行主要的还是要做出特色，这可能是交通银行下一步考虑的。所以提的“两化一行”，这“一行”就是财富管理为特色的，所以可能就是这一步需要更多的考虑。

问：我是光华EMBA班的，马行长是我的班主任，我们现在走向国际化全球化的过程当中碰到了一些问题，我想请国务院的巴教授和洪行长和马老师一起来鉴定。今年以来，所有已经国际化的央企都在拼命的自己建银行，这就形成了一个产融结合的新现象，我想问一下怎么评判这个问题？就是我们国家从监管的层面上看，央企都归国资委管，是从竞争角度管理的，而银行业务都归银监会管，他是管业务的，从行政监管体制和业务监管体制这两个本身有结构性的不搭界，有结构性的风险。比如中石油成立的昆仑银行，你怎么能够保证它不像德隆公司一样掏空了金融资本，又怎么能够保证金融资本不把行业资本产业资本掏空了。我们现在的监管体制能不能驾驭？这是我第一个困惑。

第二个困惑，这些央企都在办银行，他们是利用他们的垄断地位办的银行，就是这个金融资源的分配，民营企业或者民营资本今后在办银行上还有什么样发展前景？我想请国务院的领导，民生银行和交通银行的领导解答一下困惑。

巴曙松：国务院领导现在在中南海开会，所以你要问国务院领导现在就没有人回答了。实际上全世界的银行都是有股东的，所以对于股东、董事会和经营层之间的这种风险的隔离和监管我们是有成熟的经验的。我们在座的这几位其实股东里都有大国有企业，所以既可以举德隆的例子来说它有风险，但是也可以看到，招商局是我们招商银行的大股东，招商银行发展的很好。交通银行也是很多大国有企业，包括工商，同时在国有企业不用去追逐个人利益，掏空银行，民营企业总是出去要掏，民生银行呢？中文的妙处就是在于，不用我说大家都知道我说什么，在这几个人里面，我觉得洪行长是最难当的。但是比如说关联交易委员会，风险控制，关联交易和总额的限制，信息的披露，你看年报，每个季度都要有，审批的程序这些应该说已经是非常成熟的经验了。所以我倒觉得这本身不是大的问题，我担心的是这些人以为银行好玩，最后玩来玩去可能很难玩得出来，现在银行总量并不缺，缺的是要做出特色，做出竞争力来。大家只看到了那些银行今天做得不错，实际上在此之前也是倒下了很多银行。所以就好像现在很多央企没做过房地产，所以拼命的玩地王，真正做了房地产的人现在吓得胆战心惊，你现在再让他们开银行他们不会去开了，因为很不容易。

问：你同意不同意他们开银行？

巴曙松：这个是银监会来批的事情。

主持人：现在有哪些国有大企业在办银行？

问：中石油开始办完以后，媒体公开信息是这样说的，中石油把克拉玛依商业银行收了，总部挪到北京来，接下来有很多央企开始办银行，采取同样的步骤，都有金融板块，这些都是媒体公开的信息。

主持人：最后的竞争，如果办得都比你们好了，你们就都完蛋了，如果你们办得比他们好了，他们就完蛋了。

问：大家好，我叫海洋，我是北京大学的校友。对于金融我是一个彻头彻尾的外行，因为我本身研究的是人文科学和社会科学一类的，今天非常高兴有这个机会来听一个关于银行业的讲座。我有两个基础性的问题想问各位行长，我一直听你们在讲并购美国的银行，或者是访问美国，跟法国或者华尔街接轨。我想问的是全球化是不是就等于美国化？对于欧洲的市场或者是除了大中华地区和美国地区以外的市场，比如现在中非合作非常火，你们对于这些市场是怎么看的？

第二个问题是关于体制的，可能要请教巴教授，因为刚才您也讲到，说现在警察很多，我想问一下，目前的体制是不是束缚了我们的全球化的过程？如果你们觉得是束缚了的话，你们觉得体制的改革是不是有很强的紧迫性？谢谢。

牛锡明：我来回答第一个问题，全球化肯定不等于美国化，实际上工商银行在美国现在就是一个纽约分行，很小的，工商银行的几宗明沟全是美国之外的，工商银行业务发展最好的还是在香港地区，在南非发展也不错。所以从工商银行未来的发展战略里面，也是要从那些我们最容易做业务的地方做起。所以我们判断中国业务全球化，应该是在这些同中国企业走出去，同中国经济发展联系比较紧密的这些地区，可能中国银行更有发展的业务空间，这可能是我们全球化的目的，谢谢。

巴曙松：管制肯定是损耗成本的，所以简单的回答就是，在通常条件下，各种层层管制，既有正规的交警，还有协警，还有戴着假徽章在罚款的警察，使得我们疲于应付，开始做业务的就很少了。中国的只要看看报表就可以了。但是在危机时期确实有一些值得总结的案例，官僚主义相反救了一些机构，比如说我们有一家证券公司要收购贝尔斯登，报上去之后老不批，但是到最后贝尔斯登倒了，我们是加强审批好呢？还是放松审批？我们银行家当得舒心一点，更多的精力来思考业务而不思考人这方面，我想还是放松管制是大方向。

问：我有两个问题，第一个问题想问各位行长，2009年中国信贷贷款具有极大的不平衡性，一个是时间的不平衡性，二是领域的不平衡性，有一些经济学家也针对于这种贷款有一些分析或者讨论，认为09年中国这种货币政策有可能会为中国的经济，尤其是银行分析可能会产生大量的坏帐，不知道各位行长是如何看待这个问题的？而且我也想知道，各位行长在银行体系是如何做到对于这些贷款的风险控制的？

第二个问题是想问尊敬的张院长和巴曙松教授的，大家都知道中国2009年GDP的增长保8完成了，而且达到了8.5%，但是超过70%的GDP主要还是来源于投资，而这种投资有很多经济学家，包括我个人都认为这种依靠投资拉动的GDP缺乏可持续性，而且也缺乏上升的基础。我更想请二位经济学家帮我解答一下，我们这种经济结构会不会出现探底，或者单一的经济增长结构，会不会从本质上或者实质上推动中国的经济结构调整？

主持人：你问我的问题，我上午已经讲过了，所以就不再重复了。

牛锡明：你问到的关于信贷风险问题，09年虽然投了这么多的贷款，但是从信贷的投向来说还是很好的。如果说有没有系统性的风险，这个要看怎么看，如果你说中国的经济出了问题，那这些贷款有问题，如果你对中国的经济发展充满信心，这些贷款不会有问题。你说主要投向了基础设施，实际上我们国家4万亿也都是投在基础设施，如果金融危机来了，给大量的企业投大量的贷款是不可能的，所以在去年的特殊时期，这种特殊的做法应该说还是正确的。我想今年的情况会有变化，因为进出口都在增长，其他的工业生产企业也在增长，可能投资会有一些变化，总之不会有太大的变化。

巴曙松：我没有机会听到张院长上午的回答，但是我觉得刚才牛行长的回答基本上也就回答了你的问题，中央对于2010年的政策基调有一个很明确的表述，要实现从非常状态下的非常政策，向正常状态下的正常化平稳有序过渡。所以09年这个百年一遇危机下的非常规措施，你说这4万亿拿来干什么呢？刚才牛行长说了建加工制造业，97、98年我们就犯过这样的错误。中国长期以来以城市为例，城市基础设施占GDP的比重一直偏低，在2000年之前占了GDP的不到1%，09年这么大干快上，刚刚到了GDP的3%，一直低于这些发达国家的水平。所以我们历史欠帐非常多，所以很多基础设施不够，利用这个时机化解一下，其实为2010年扩大消费和扩大内需提供了条件，我们开车，坐高铁去旅游和消费就更有基础了。

问：各位领导大家好，我是光大银行总行财务中心的，今天的问题本来是想给四位大领导一块提这个问题，银行业一直是靠做大规模来做强银行业务的，我们的收入结构当中，其他收入一直占比很高，除了交通银行在过去进行业务的转型，包括我行在内，现在都在努力的向高增长率的路子上去迈，也像刚才马行长提到的，低资本消耗，高回报，控制风险，或者说尽量做没有风险或者低风险的业务，是不是未来银行都要挤到这只独木桥上来呢？包括像民生银行在H股上市遇到最大的困难，就是因为业务的值太高了，以后如果它也改善它的报表的话应该如何来做？

马蔚华：刚才讲到我们中国的银行在08年的时候，利润在全球增长了30%，那是因为西方的影响，出了次贷危机和巨额亏损，我们从2006年的报表看，那个时候我们全国的银行，我们的资产收益率远远低于欧洲的银行。我有一个印象，那一年我们所有银行的总和只比花旗多一百亿，那一年花旗利润是全球最多的，现在就我们自身来说，将来在走向国际化的过程中，我们确实还有很多的方面需要立点。从招商的实践来说，前六年叫第一次转型，因为在六年前当时我们在中国绝大多数银行都是批发业务，那个时候我们零售业务全国刚刚起步，我记得我当十届人大代表的时候，人家问我们贷款，好像我们全国加一块还是凤毛麟角，刚刚起步，而且银行都是傍大款，我们制定战略都是大的和优的，而且利差收入占90%以上，这就是当时我们最大的差距，消耗资本。现在资本充足率，特别是银监会加强对资本的约束以后，你想再那样扩大规模你遇到很多的困难，作为一个上市银行，你不能不停的到资本市场去发股票，现在没有那个机会了。所以你必须从过去我们叫粗放的、外延的那种方式转向内涵的、集约的方式。我们这几年比例提高了，零售大大提高了，数字还不好说。

但是现在有一个问题我们现在比起西方的银行，我们资本的回报率还有差距，所以我们必须低成本消耗。我们的成本收入比在某些方面还高于其他银行，所以我们必须进行流程改造、资源整合，发挥人的作用，把成本降下来。我们要科学的分配资本，资本在各种业务之间的合理分配，保持零售批发有一个合理的增长。另外风险不能追求零的不良率，那样的话就牺牲了效益，这样就提高定价能力，就是你对风险的看法。所以对于银行来说不是说害怕风险或者控制风险，银行是一个风险的企业，是要经营风险，是要管理风险，风险收益对于银行是双刃剑，一个好的银行应该在风险和收益之间取得最佳的平衡，在一定的风险容忍度下实现贷款收益的最大化。所以在这种情况下，我们才发展中小企业，因为大企业，特别是优质的大企业，就像我们长得漂亮的美女一样，他不愁找不着对象，不能发贷款还有股票，发债券都找他们，你银行硬要找他还要提很多的条件。

主持人：现在没有找到对象的都是漂亮的美女。

马蔚华：她再把条件降低一点就可以了。所以我就说银行硬要跟他找，他让你下浮利率10%或者是20%，你银行的风险降低了，但是收益也大大的降低了。所以我们才提出低资本消耗，风险可控，低成本，高资本回报率，如果能做到这一点，我们才能将来有资本。

主持人：谢谢，因为时间的关系，我们的提问就到这里。刚才几位行长还有巴曙松教授为我们分享了他们的思考和智慧，而且我们相互进行了讨论，对我们认识中国银行走向国际也是很有帮助的。马行长刚才讲的，中国银行业的国际化、全球化是和整个企业的国际化建立在一起的，没有这个基础的话，你走出去也不会很成功。我想中国是世界最大的一个市场，中国的人口超过全世界所有现在发达国家加起来的人口，所以一个成功的企业，一个成功的银行，中国应该成为它最大的收入的来源。但是中国不仅要在思维上走向国际，方式上也要和国际接轨，人才和业务都走向国际才是最重要的。最后请三位预测一下2015年的时候，招行、交行和民生银行你们的国际业务收入会占到总收入的比例是多少？

马蔚华：肯定会比现在大大提高，五年后永隆银行会彻底成功，我们的战略安排是一年见成效。

主持人：能达到5%吗？

马蔚华：现在就超过5%了，国际业务不是在境外机构的利润数，实际上刚才那位同学说，国际化不仅是在境外设机构，不是在美国设机构。

主持人：如果泄漏一个口径的话，5年之后能够达到多少？

马蔚华：这涉及到信息披露问题。今天我们说的有什么不对的地方，请大家多多包涵。

牛锡明：我们肯定会比现在好，究竟好多少还不清楚，因为现在什么样我还没有了解清楚。

洪崎：我觉得比重未必增加，我觉得在国内是最好的时机，我干吗到国外呢？所以国外我会去试试水，但是不是重点。在H股方面，当时的时候有一位就问我，我这个钱投给你的话你干什么？我说再中国发展，是业务需要。他说你到别的国家投吗？我说不投，他说你不投我就投，你投了我就不投。所以我想中国现在是最好的发展机遇，把中国的事做好，把自己的观念和自己的技术合这个银行的管理结合好，这是最重要的。

巴曙松：希望我们中国银行业的业务本身发展能够成为未来全球银行业研究国际化提供另外一个角度的案例和视角。避免单纯的说国际化就是简单的美国化，可能是金融危机当中银行业的做法带有共性的东西，值得我们学习。

主持人：谢谢，过去有一个经验，就是董事长和行长来光华的，回去以后业务发展和进步都非常快。我想这次会议之后也不例外，我们感谢几位行长，也祝愿他们的银行无论在国内还是走向国际方面都能够如愿以偿，都能够成为佼佼者，谢谢！谢谢巴曙松教授，他今天的日程安排非常紧张，但是还是来参加了我们的论坛，让我们分享了他很多的思想和智慧，非常感谢！

经过一整天的论坛，第十一届光华新年论坛马上就要结束了，我在此也要特别感谢所有参与这次论坛的朋友，感谢我们的同学和校友，感谢我们的老师对于论坛的支持和关心，感谢我们媒体的参与者，媒体在传播思想方面发挥着非常重要的作用。谢谢大家！

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