企业主体—做领先者还是跟随者文字实录

2012年11月04日 17:42
来源：凤凰财经

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凤凰财经讯 11月4日消息，由国家科学技术部和上海市政府共同主办的“2012浦江创新论坛”于11月2日-3日在上海召开。以下是2012产业变革与创新生态——企业论坛：企业主体—做领先者还是跟随者的文字实录。

主持人

罗振宇，经济学者，知名财经主持人

论坛嘉宾：

丁 磊，上海张江(集团)有限公司总经理

张玉良，绿地控股集团有限公司董事长、总裁

Frans Greidanus ，飞利浦集团研究院高级副总裁、

亚洲区首席技术官、亚洲研究院主管

Karen Dobson ，陶氏化学亚太区业务拓展与市场战略总监

卫 哲，嘉御基金董事长、创始合伙人

以下是文字实录：

罗振宇：人类有没有2013？我们现在还不知道，但是可以确认的是在未来一个星期里，全球将发生三件大事，第一是美国的最后大选，第二是我国的十八大，第三件就是我们今天开的会，我这个不是胡说，因为几百年人类历史告诉我们，政治家手中权利推动世界改变总是很有限的，真正推动市场改变的是和无所不在的科技力量，经过30年世界经济经润，在每一位市场拼搏，在互联网当中把握未来的各位，尤其明白这一点。

谢谢各位来到浦江创新论坛今天下午的论坛现场。请允许我先为各位介绍一下今天的来宾，他们是上海张江(集团)有限公司总经理丁磊先生；

绿地控股集团有限公司董事长、总裁张玉良先生；

飞利浦集团研究院高级副总裁、亚洲区首席技术官、亚洲研究院主管何达纳先生；

陶氏化学亚太区业务拓展与市场战略总监杜凯伦女士；

还有嘉御基金董事长、创始合伙人卫哲先生。

今天下午的论坛流程非常简单，我们对待最亲爱的人方式，一道道上红烧肉，都是一道道精神大餐，现在第一位请出的是来自上海张江(集团)有限公司总经理丁磊先生，请他发表主旨演讲。

丁磊：各位来宾，各位朋友，大家下午好！谢谢罗振宇的介绍，几年不见罗振宇成为了经济学家，我也没有想到，过去凭口才，现在凭学术，这也是非常大的跨越。今天时间比较充裕，最后大家可以考一下罗振宇经济学的知识。

我们这次分论坛的主题是做领先者还是做追随着？我的题目就是创新与企业战略。无论是领先还是追随，最后我的观点是创新是一个非常重要的要素，回到我们这个题目，英文的领先和中文的领先有点不一样，因为我们当时讲的是先动还是后动？先动者如果能够持续保持先动，持续把持先发优势，就会成为一个领先者，所以我想从领先者还是追随着的角度跟各位分享一下，大家知道先动或者领先，苹果是先动，目前还是领导的公司，三星在很多方面是追随着，但是它也有非常强大的超越能力，三星追随过索尼，彩色电视机三星已经超过了索尼，三星追随过苹果的创意和设计，包括它的制造，现在也在影响苹果的细分市场，甚至于被美国判为侵权罚金，中国的华为，雅虎和中国的百度，大家都可以看出先动竞争的态势，这种竞争的态势到处可见。在汽车界BMW、丰田、大众，在业界被公认为先动者，其他的品牌是追随的角色，无论是先动还是追随都有自己的战略，追随和先动还有一种趋势在不同细分市场，大家可以看到世界顶尖品牌雪乃而、爱马仕永远是先动，但是还有品牌也在用的品牌追随，一个阶层，在不同的阶层也可以有追随和先动竞争的优势。现在叫豪华品牌，还有一个高界品牌。

归纳起来企业的战略在产品细分市场的战略无非是两种，一种是先动，一种是追随，大家智者见智，仁者见仁，有不同认识，但是先动有成功的例子，追随有成功的例子，先动和追随都有失败的例子，关键是否把握好企业战略？先动者往往是先进入市场，但是巨大的投入在技术上和开拓市场上，但是因为是先动市场影响力往往比追随者大，如果始终抓住先发的优势，始终保持领先，这样就能够引领行业，后动者有后发优势，可以看想法，这些产品的策略真正能不能适应市场？把失败排除了以后，可以把资源集中在正确的方向，往往在先期的投入和市场的开拓上，可以节省的大量资源和大量的资金，但是有一个不利的因素，就是后制发，所以要有一定的竞争优势才会后来居上。

所以说先发还是后发，先动还是后动？是牵涉到企业战略问题，谈到企业战略，我跟大家分享一下，我在工业界做很长时间，看到很多企业的例子，归纳起来有5个不是，去年我讲了创新的5个不是，第一个企业战略不是远大的包袱，有一些企业说做世界500强，我要在纳斯达克上市，要成为百年老店，为社会服务，为人民造福，这些是远大抱负，这些抱负不等于企业的战略，如果把志向作为企业战略来推行，这个企业往往会限于一种战略上的迷惘。大家都非常熟悉巨人集团，中国改革开放最早在市场上风起云涌的史云柱，就是非常简单，他最初在信息产业技术产品上，在深圳取得非常大的成功，当时不到2年销售收入近2亿元，利润要5000万，所以深圳政府说你要造一个标志性大楼，原来定了18层，后来被他们拔到77层，先进支撑部下，垮掉了，当时史玉柱不知道怎样发展，要做到深圳地标的建筑，所以把他辛辛苦苦创业成功的东西毁于一旦。

第二个不是，企业战略不是一个事业，很多公司一直在试验他的战略，一会先动，一会后动，一会做这个产业，一会又做另外一个产业，一会要内包，一会要外包，倒腾了以后错失了很多市场良机，消耗了很多资源，企业是这样，现在各地表现也可以看出这样的趋势。现在有一个非常流行的词，叫战略性新兴产业，在上海和南京听到停止战略性新兴产业，到海南都可以听到战略性新兴产业，大家的补贴都在战略性新兴产业，比如说做药到各地都是生物医药，我们目前国家十一五批准的原创的生物医药，全国只有一个药，这样全国各地都是战略性新兴产业都是生物医药，现在95%以上还是化学药，小分子药，各地都在搞战略性新兴产业，所以战略是迷失的，政府和当地开发区不管，先试起来再说。我们企业不能像这样试起来再说，我们一定要明确非常清楚的战略，给大家举几个数据，全国有31个省市，21个省市把物联网作为大量的战略性新兴产业，半导体发光项目全国每个地方都在做LED，所谓的新能源汽车全国大大小小都在做，所以战略不是一个试错，不是一个反复来验证，战略更注重于专注，这里我给大家举一个例子，大家不知道观察到男同志都知道，电动剃须刀有两种，一种是旋转式的，一种是横向式的，飞利浦永远做旋转式的，日立完全做横向式的，他们两家大的家电公司为什么始终坚持自己的战略？不去做另外的方向？这个也是企业战略的专注群。我们国内有两大剃须刀公司，一个是奔腾，一个是超人，他们横竖都做，所以企业战略不是一个事业，是一个能够把握行业的方向，同时又能够自己有执行力的战略。

第三企业战略不止是求先进，我们很多企业希望越先进越好，这里我举政府的例子，大家都知道全国有超算中心，各个地方都投资超算中心，上海在10年前投了超算中心，一秒钟做200万亿次的运算，深圳搞了一个1270万亿，天津再搞了一个2400万亿，就是上海超算中心200万亿和天津2000多万亿的，上海的运行10%的工作量还不到，天津投了2000万亿10倍于上海的运算速度，10%的运用量都不到，2000万亿的1%的运算都不到，每秒钟算200万亿，多算10秒钟就是天津的运算速度了，所以说国家用巨资来投资最先进的计算公共平台，大家可以开放的平台，这是一味追求先进，但是真正的战略对不对？还是一个很大的问号。可以看到中国的科学技术的转换率不到25%，这个数据是非常官方的数据，真正实现产业化不到5%，在发达国家一般科技成果的转换率达到80%，因为这个里面巨大的推动作用是市场和资本，因为没有回报的投入，西方资本主义社会是非常少见的。

第四个企业的战略不是细分战略的叠加，最近我有一个好朋友，盛大网络的陈天桥也被公开的购并，我说一下他的例子，问题也不大。盛大网络是非常成功的企业，但是他的多元化，他的战略叠加性太强，他最早成名的或者最早出来的是网游，他做到文学、电子书、互动、娱乐，现在进入文化传媒领域做影视，做文化产业，最近又开始做手机，盛大手机现在目前几个月运行下来，远远没有他的预期目标，所以说战略不是一个简单的叠加，而是一个系统的聚焦。

企业战略第五个不是，不是逆势而为，很多企业在制定战略的时候希望逆势而为，往往企业是顺势而为，索尼非常厉害，大家用过卡带式的录像机都知道，索尼当时在全世界只有一家用一个系统，索尼画面质量非常好，但是最大的致命就是在一个卡带上只能放一个多小时的录像，往往电影或者球赛要2个小时，VHAS系统精度低但是时间长，一个带子只要一盘就够了，索尼要2、3盘，VHAS系统占领了99%的市场，所以这是逆势而为和顺势而为。GE从电灯泡开始的，现在主要的业务分布在GE金融30%，GE能源30%，GE航空13%，GE家电退到了6%，特别是不进入中国市场，我说GE品牌的在中国家电市场很好，但是GE的强项在今天不是在大规模制造，不是在分销渠道，而是在它的高端技术和高端的金融，在于它引领今后社会发展的创新，所以GE投入了大量的研发和创新，是在研究未来的能源，未来的航空，未来的医疗，即便是这样，GE放弃了家电市场，它在市场销售收入还有1400多亿美金，也是全球最大的公司之一。家电市场大家可以看中国，家电市场的利润，特别是制造商利润几乎接近零，所以GE不想用自己的强项或者自己未来战略的发展，来为过去GE在家电领域的优势买单，所以说我认为它的战略是一个顺势而为的战略。

企业战略的五个不是，选择企业正确的战略关键这些要素是什么？我认为第一个就是这个企业的创新能力，你选择这个企业的战略，无论是做制造还是做研发，无论是先发还是追随，他对创新能力的依赖是非常重要的，你有怎么样的创新能力，做怎么样的企业战略。有这么一个观点，哈佛一个教授有一个观点，他认为一个公司里面，除了他的财务资产，除了人力资源资产，还有一种资产就是所谓的创新资产，创新资产和人力资源资产还是有很大不同，是指这个公司的创新能力，像苹果的公司，就是具有非常强的创新能力，苹果有两个人家做不到的，第一个不断开拓新市场，不断在培育它的新的市场，先市场而研发的市场，第二个就是对技术不懈的追求，做到了极致。大家都知道苹果在创新中的成果。

今天回到国内，又有两个互联网公司也碰到了相同的问题，一个是土豆和优库合并以后，PPTV面临的竞争，PPTV是张江原创企业，土豆和优库合并以后现在用户数4000多万，PPTV是3000多万，各有自己的优势，PPTV最大优势涌现在热门的终端，使用户迅速扩大，就是IPAD、IPHONE，现在这两个公司非常残酷的竞争，谁能够占领市场的主导权，谁能够压倒对方？关键的是创新能力。企业战略选择的维度之二，就是这个企业的资源整合能力，如果你有很强的资源整合能力，往往可以选择后动，三星就是很好的例子，三星为苹果打工的，有强大的制造能力，同时三星又覆盖了无论是在手机、电脑之外，还覆盖了很多产业链，三星从家电开始覆盖了很多产业链，所以它的纵向、横向整合能力非常强，三星原来为IPHONE打工的，现在三星推出了新产品，苹果落后了，屏幕又小，只要过去人手一个苹果，到今天有人选择了三星，证明三星已经后来居上，不能说苹果完全失败，但是至少是不能说苹果是持续的领先了。尽管被美国罚了10亿美金，说侵犯了美国的知识产权，在韩国苹果和三星诉讼，韩国三星赢了，在美国三星输了，后动优势远远超过10亿美金。

企业战略维度之三就是执行能力，我一直强调一个企业的战略即便是成功的，也并不完全能够拿到另外的企业，原因在于它的执行能力，有的时候是战术决定战略，一般都说先有战略再有战术，但是战术不行可能好的战略也会遭到惨败。这里还有一个例子就是贝尔实验室，是美国非常著名的实验室，发明了电话，在1948年之前，贝尔实验室发明了收音机，袖珍式的晶体管收音机，就可以搬用，这个收音机发明非常好，但是他们没有能力执行下去，索尼公司花了2.5万美金把这个成果买下，三年以后索尼袖珍式收音机二战以后，占领了全世界80%的市场，袖珍收音机也是索尼公司最早最成功的全球产品。

企业战略选择维度之四就是战略定位，大家知道微博，微博发明者就是MSN这个公司的一个员工，他发现在网上对话的时候，要离开一会儿，必须要发一个短讯来提醒在网上交谈的人，这个短信是一个新的窗口，跟MSN的高级主管汇报，高级主管认为不是有价值的想法，他跳槽自己创建了一个公司，把一个非常简单的功能扩展成为一个非常巨大的互联网机会，这个公司现在市值已经超过100亿美金，对成熟行业所谓的红海，大家知道成熟行业通过兼并收购以后，能够产生后发的优势，抗帕克和惠普合并以后，迅速超过了戴尔。

最后讲的是企业战略的形成或者企业战略的选择，最关键也是非理性的感性的就是领导者的能力，大家都知道我们乔布斯、杰克都是跨企业的领导，比尔盖茨等等都是谷歌的创始人，加上杰夫是亚马逊的创始人，这些企业家体现了领导力的代表，再好的战略没有一个企业领导人的推进，也是不能成为成功企业的战略。这些领导人的背后有哪些优秀的品质？第一个直觉，像乔布斯的直觉，对产品市场的把握是几十年的事情，可惜现在他在天堂上，还有一个就是执着，乔布斯非常执着，同时这些领导人又有强大的内心力量，非常有激情，几乎是在疯狂，所以说有这样种非理性或者是感性东西才能推动一个伟大的企业战略。

最后一点就是具有强大的影响力，他们是可以影响这个社会，影响这个市场关键的是影响他的团队，苹果团队在斯蒂夫乔布斯的领导下，这样一种创新是很难用理性来分析的，一个优秀的领导者有直觉可以对市场进行判断，同时对整个战略的实施和推进也是一个非常重要的基础。所以说无论是领先者还是追随者，没有定论，取决于感性和理性的结合，取决于内部条件和外部条件的综合评判，同时认识自身的能力和形势，在座很多都是在市场上打拼的企业，也有不少是国有企业，我认为国有企业是最幸福的企业，大家可以看到很多国有企业的领导人不是因为经营失败而被惩罚，往往是因为贪污腐败被惩罚，没有一个领导人因为经营不善受到惩罚，但是整个商场如战场，只有选对战略才能从市场竞争中胜出。

罗振宇：谢谢丁总，丁总讲的战略五个不是，我建议加一条就是我不是经济学家，有一个段子，一个美国人恐怖分子劫持了一飞机经济学家，美国政府发恐吓信，我们放一个经济学家。下面有请绿地控股集团有限公司董事长、总裁张玉良先生作主题演讲。

张玉良：尊敬的各位企业家，各位朋友，下午好！非常高兴能够参加我们的论坛，要感谢丁磊，感谢张江，真正的协办单位是丁磊协办，邀请我来参加，能够有机会跟大家学习，特别是一起讨论我们企业创新问题，创新是我们这个时代的主题，创新现在我们听的特别多的是政府，我们很多媒体也是按政府的要求天天宣传，我觉得可能在当今要大谈大做创新更为重要，政府谈创新不是不重要，更重要的是企业。今天会上主题说创新要领先还是要追随？刚才丁磊有了很好的观点，我很赞同，无论是领先还是跟随，先动还是后动，快动还是慢动，根本是要动，根本是要创新，所以我讲的题目是跟大家简单的讨论怎么动？

第一点我讲创新要生动，必须动，有三个基本的体会，第一我觉得创新是真正的企业深层的基础，我们现在从全球到中国，所有的企业都是面临着非常激烈的竞争市场环境当中，我们每天都感受到慢进就在后腿，我们感觉到跑得比人慢要死掉，因此要跑快根本在哪里？动力在创新。

第二个创新是一个弯道的利器，尤其在波动比较大，情况比较复杂，经常有人说今年特别复杂，看不清楚，通过创新越能让你走在人家前面，越能更好发展，不仅仅是生存更好发展。我们集团从2008年金融危机以后，年年保持10%的增长，越是复杂的情况下创新越能够发挥作用。

第三个创新是企业持续的动力，在世界当中跟行业领军企业当中，非常清醒地看到，凡是走在前面的，凡是在增长的都是创新的企业，无论是大企业还是小企业都是这样，凡是创新慢的或者阶段性慢的都会被挤出来。

第二点创新要围绕两个核心，在五个方面下工夫，企业的创新追求从社会来说，社会的进步，从自身来说是成功，同时还要满足我们的客户，满足我们社会进步的需要，我们在看企业的创新，全球企业成功当中，丁磊先生举了很多案例，我觉得这也是大家必须关注的企业，最核心是两条，一条是技术创新，一条是市场的拓展，大概现在成功的企业当中离开了这两条可能很难生存，无论苹果还是三星，这两个电信方面主要的企业，让我们关注到对他们成长的重要意义，企业创新解决产品不断提升，通过技术创新不断提高你的产品竞争力，提高你的附加值，提高你的技术含量，永远站在同类产品的制高点，永远做市场技术的领跑者。通过你的技术降低成本，通过你的技术提高你的附加值。

第二是市场创新，现在很多技术不能应用到产品当中去，很多好的产品有技术，但是不能在市场推广，其核心是市场拓展能力不行，因为我认为市场拓展是特别的重要，这两条是创新的核心。而要做到这两条，具体在五个方面下工夫，一在企业里面理念创新要放到首位，创新不是单个经营者，是全体的机构，是你的所有组织成员，从思想上认识到行动上的付诸于实践，现在我们碰到的问题是大企业，大企业当中比较多的是国有企业，创新的动力有一些方面的因素不足，中小企业创新能力不足，影响了整个企业的创新。

第二制度创新是根本，制度带有全局性，根本性的，企业里面设置好的制度促使你的企业一直处于创新的动力氛围里面做。

第三个是产品创新上，产品创新特别是要应用先进的技术，应用社会可以吸引的技术为你所用，技术创新，产品创新当然需要自己的创新，但是对一般企业来说，可能主要是引用社会的技术，比如其他行业里的配套供应链企业的技术，比如研究院的技术等等，并不是所有技术自己研究和创新，更多的是拿来，是整合应用到你的产品当中去。

第四个是商业模式，商业模式的创新太重要了，用什么方法、什么模式钱？太重要了，以创新的方式为你的企业创造自己的盈利点。

第五个是管理创新，在这方面每一个企业都是面临每天的市场变化，产品的变化，技术的要求变化，我们的管理必须与之相适应。

第三点创新当中应该注意的几个问题，一个问题一定以市场为导向，没有市场的创新是空的，也是不能成为生产力的，更不能满足客户和消费者的需要。

第二创新的最终目的要明确，是推动发展提高竞争力，不是做文章，不是摆表面工夫，体现在竞争当中。

第三个创新要因地制宜，因时制宜，今天会议主题是提领先还是跟随？我觉得管用就好，实施最好，是全部创新还是部分创新？是明天创新还是今天创新？等创新成熟了再创新？还是人家没有创新我创新？等等，要因地制宜。合适最好。

第四个积极培育有利于企业创新的氛围，对于一个社会和企业来说都需要。

罗振宇：谢谢张总，张总讲了那么多，最后一句话就是实用就好，是中国崛起的秘密，一种是创新主导的崛起，一种是创新扩散主导的崛起或者规模主导的崛起，创新自然有小朋友干，大胖子在旁边看，等胖子学会了，小个子没有事了，到后来的西班牙、美国、英国、俄罗斯都可以看到从创新主导崛起到规模主导崛起的效应，中国大胖子在旁边看现代化已经有71年了，从1840年开始，现在靠人口规模形成了庞大的力量，所以既要追逐创新，然后还要记住张总说的管用就好。

下面有请飞利浦集团研究院高级副总裁、亚洲区首席技术官、亚洲研究院主管何达纳先生演讲。

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