企业主体—做领先者还是跟随者文字实录(3)

2012年11月04日 17:42
来源：凤凰财经

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罗振宇：现在光伏产业多悲摧，一味追求所谓高科技，而不是着眼于真正的创新，真正的结局是怎么样？我听过最好的创新故事是说肥皂粉故事，说的是广东有两家企业，一家是外资企业，引进了香皂的封装设备，这个封装设备运行一段时间以后发现出了问题，每装一万箱香皂，其中有一个香皂盒是空的，当时总经理责成一定要解决，最后在生产线上按了X光机，一旦发现哪个肥皂箱是空，把它拿出来，但是旁边有很小的企业引进了设备，出现了一模一样的问题，车间主任说抽奖，哪个客户买到空肥皂盒就抽奖，还是不行，班组长拿了风扇吹结果空肥皂盒吹走了，高科技说不定是障眼法。最后一位演讲嘉宾来自嘉御基金董事长、创始合伙人卫哲演讲。

卫哲：各位来宾下午好！我是最后一个和大家分享我的观点，也是唯一一个没有给大家准备PPT的，PPT英文全称是力量观点，我没有前几位嘉宾有力量，观点也没有前几位的嘉宾多，不用观点让大家记住，在开始之前作为最后一位分享嘉宾有好处，找到前几个嘉宾精彩点为我所用，最感动的是飞利浦的何达纳，讲我们四大发明和郑和下西洋。何达纳你知道四大发明者是谁？四个真正的发明人是谁？他摇头，其实我也不知道，我只知道造纸术是蔡伦，活字印刷是毕生发明的，谁知道火药和指南针是谁，不知道，发明炸药的是诺贝尔，发明火药的不知道，指南针也不知道，中国四大发明50%的知识产权不是很清晰，所以才经常与我们的邻居韩国人说，四大发明都是韩国人发明的。

我们再看看下西洋的郑和和哥伦布和麦哲伦有什么区别？郑和是官员，哥伦布和麦哲伦都是商人，前面背出两位四大发明人当中的两位，蔡伦先生也是官员，我专门看了一下，毕生也算半个官员，按照现在的说法属于当时从事印刷工作事业单位的负责人，刚才那些纸上能够讲清楚的都是官员，不知道的两位伟大发明人可能都不是官员，中国2、3000年历史上由官员政府发动的创新创造被我们记住，由政府发动的郑和下西洋冒险能够被历史记住，其他的我们的历史都记不住。刚才绿地集团张玉良董事长讲话我也非常有感触，说政府不要参合创新，把创新留给企业就可以，我同意张总的观点，政府只要把创新的笼子，把企业的笼子束缚拿掉，把企业商人的手铐拿掉，中国企业不缺乏创新，而不要让政府主导的创新成为很多企业新的手铐，如同刚才丁磊总经理说到，很多企业政府每一次到企业，甚至一个月来一次，就在问你们最近有什么创新？要不要给你们一点钱搞创新？很多企业都是被新的金手铐，必须创新给弄死了，除了政府以外是所有的事，政府应该操心别的事，但是创新把手铐和脚镣拿走，我们都会跑，无论是领先跑还是跟随跑。

今天跟大家分享的题目是：做全面的跟随者，做局部的领先者，很鲜明的观点和有些嘉宾比较中国中庸的观点不大一样，非常鲜明。先说为什么做全面的追随者，做局部的领先者？怎么做到全面的追随者和局部的领先者？为什么？我爱看体育转播，但有一个转播我几乎不看太累，就是马拉松，但这次奥运会的时候，一不小心电视机停留在一个节目的直播上，20公里竞走，和马拉松有拼了，是非常枯燥的节目，这个项目我们中国有一个男运动员拿了金牌，在20公里的绝大部分是一个非常聪明的跟随者，俄罗斯运动员领先，换了一个国家的运动员领先，但他永远是跟随者，而做企业和马拉松差不多，做企业基本都是长跑，先发优势的不一定能够领先到全场，我们一定能够举例子，举出很多例外的例子，说某某企业因为它的先发优势一路做到了领先，某某企业一路跟随变成的超越最后变成的领先，我们做企业做投资，我们追求的是大概率事件，很多人说不读大学也能够成为亿万富翁，那是例外事件，不是大概率事件，我们企业做投资追随的是大概率事件，成功的概率会多一点，我也不想说第一个领先一定会失败，也不见得，大概率事件当中看出绝大部分优秀的企业，从聪明的追随者成为局部的领先者，并且笑到了最后。

刚才丁磊总经理的讲话里面举了苹果的例子，苹果今天是智能手机几乎成了代名词，但是苹果不是智能手机的先行者，不知道大家有没有用过多普达？才是智能手机的先驱，但没有走到最后成为了先烈，刚才还说了微博，微博有一定的血缘关系，是不是新浪第一个把微博引入中国的？过去一个名字成了骨灰，当年的创始人站在了另外的战线上，多普达倒下了，所以第一步一定能够成为最后的赢家，而且把丁总举的例子全部拿出来，都不是第一个，其实乔布斯当过先驱，当过先烈，都当过的人，为什么离开苹果？为什么被苹果董事会赶走？那时候领先的电脑，已经领先到消费者不能接受，领先到当时和他所有配套的厂家，当时的电信环境都不能接受，领先到这种程度只能孤独求拜，盲目成为领先者不能锁定最后的胜举。为什么不需要作为全面的领先者？全面的跟随局部领先就可以了，今天的苹果有多少专利技术不是它自己的？多点触控技术，苹果用的最大功能，打开屏幕多点触控技术，不是苹果发明的，苹果上面手写墨水技术不是它的，它能够整合这么多领先优势，起到了局部创新，让手机彻底告别键盘，这么小的突破是它发明的。以前我的同事在微软工作，给了我20年微软公司做的平板电脑，尺寸居然和今天苹果IPAD差不多，但是那个一共生产了几百部，都没有走出微软的厂区，过渡领先不是好事。

跟大家说一下怎么跟随？大家千万不要小看跟随者，跟随不代表山寨，如果我们把山寨理解为跟随就错了，千万不要小看做一个成功的跟随者所需要具备的能力和素质，我口袋里两部手机，诺基亚和三星，在智能手机方面，无论是诺基亚还是三星，一开始都是追随者，苹果确实有一定在多普达以后先发优势，特别像中国的一句老话，螳螂捕蝉黄雀在后，三星有可能是黄雀，但是为什么不是诺基亚？我们谈追随者要注意什么？第一跟随者不能跟错人，跟错了人再领先不可能了。在手机的竞争上诺基亚和三星跟错了合作伙伴，三星坚定不移跟着安桌操作系统走，诺基亚整整花了两三年决心，到底是用我们的芯片还是跟买来，还是跟安桌合作，现在经济形势下，现在科技形势下你用两三年时间决定更谁，一定晚了，最后跟微软，因为安桌有三星跟了，不管对错，因为这个女孩子有了人追求，我要跟另外一个，三星霸主地位不忍心说别人都追求安桌，我一定追微软，微软在手机上布局很慢，WINDOW7不能用，WINDOW8最近才出来。这时候拉开了差距，什么时候返超，有一个运动员在离中国运动员200米的时候，要发起冲刺，别人已经结束了，那时候再超机会不大。

苹果将近有2、3000名工程师做苹果IOS的操作系统，三星只放了几百个，对安桌系统做深度二次开发，没有像中国某某厂商直接拿来用，做了快速二次开发，苹果推出的速度和三星推出速度，我们看三星比苹果三晚6个月，这是他们起步的时候，第二步几乎和苹果四发布速度同步，所以我还是选择苹果四，这才叫全面跟随局部领先。三星在打击苹果节奏上充分展现如何做一个好的追随者。大家有没有记住哪一款三星的平板电脑现在很流行？三星没有苹果的IPAD上今天就发力跟你竞争，说明了追随者做什么？不是竞争对手都要追，要有选择的追，苹果现在在IPAD还是遥遥领先，三星有所为有所不为的追随，有所为有所不为的赶超领先者才是成功的秘诀。还有就是放弃，我很担心中国有一家非常优秀的企业，我非常尊重这家企业，但是我最近对它非常担心，就是联想，联想拿下了PC全球第一，为什么要拿？IBM是第一，赶快卖掉，第一都没有好下场，PC第一没有好下场，几年前中国有彩电企业轮流当上了全球第一，现在没有好下场，无论是跟随还是领先，最重要的是方向，联想做了几年跟随者成为了领先，为什么担心起来？因为我们说PC是不是方向还是PC步惠普的后尘，成为普通的家电，而不是成为未来的产品希望。是不是我特别反对创新和领先？也不是。

最后表明一下观点，你要做追随者有资本，一定有了第一桶金才能做追随者，如果你是小企业什么都没有，没有资格做追随者，只有做局部来突破，阿里巴巴三块核心业务，淘宝一开始长的和易贝很像，两个业务都是在阿里巴巴第一桶金，B2B做的，是原创，必须靠原创创新才能成功，今天嘉御基金做投资是PE，PE我们只赌白马，VC赌黑马，创业企业除了创新领先没有资本做跟随者，如果风险投资和VC，只能赌黑马，没有资格赌白马。邓小平先生名言，无论白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，无论是白马黑马，这个社会只要能够跑起来的马都是千里马。

罗振宇：下面的时间进入主题论坛的环节，主题论坛谈的问题还是从创新入手，如果泛泛的谈创新两个字，比肾还虚，所以我们必须回到创新者具体的处境，比如说我们很多演讲者讲创新这个词的时候，会提到很多案例，有些企业不创新结果怎么样，我也提两个案例，第一个是柯达，如果说柯达不创新是老天冤枉，第一台数码相机是柯达研发并生产的，早在多年之前就看准了这个方向，而且往这个方向在创新，但是很快市场把自己的命运割掉了，还有大英百科全书，在80年代就非常清晰预见了未来的百科全书是怎么样，告诉大家不会有制版百科全书，靠的是公众危机形成的思维，在80年代大英百科全书完全提出了，就在2012年的3月份大英百科全书关门了，不是没有看到，准确的预言了创新的方向，并且身体力行往那个方向步步为营的前进，但是他们还失败了为什么？我们就创新者最具体的切身的创痛，再请教几位演讲嘉宾。

我用半个小时时间来提问，然后把提问权开放给大家，请大家一边听一边找到问题。我请教各位第一个问题，就是我刚才提出的这个问题，就是企业的创新者可能明白所有的东西，但是为什么会出现这种不由自主的创新失败？当目标清晰，战略清晰，但是在执行过程中还会走样，请各位老大诊断，如果出现这样的症状，病根可能在什么地方？

何达纳：我会试着给你一部分的答案，我觉得这个失败有时候也是一种宝贵的课，有的时候任何的东西都是有不确定性的，关键是你能够使用一种方式，能够发现你走弯了或者你的执行不够，如果在早期发现问题，那么这个时候你的投入可能就会刹车，就会掉头，会知道市场需要什么，这个时候你就花很多成本了，如果你到后面才意识到一开始选择错误的，这个时候你的成本太高昂了，我认为失误是游戏当中的一部分内容，但是我们在早期的时候尽早知道应该朝哪个方向走。

罗振宇：实物导致创新失败，但是我的问题是没有发生错误。

卫哲：最核心的是条件和环境，造高楼的案例，有的企业造不起来，有的企业造起来以后有更大盈利空间，条件有没有，空气对不对？我们做房地产比较多，宏观政策调控设施有的企业提出，只注意一个产品，如果多个产品商业模式能够互补，创造更加附加值的时候，跟单一产品，哪个盈利模式好？比如说办公楼2万一平方米，加上酒店，不是2万，居住因为旁边有酒店生活更便捷，以前开商场生活更便利，产品组合，商业模式的盈利不是1+1的问题，比如说宏观政策调控，原来住的是高附加值，中央说限购，只给有钱人买房，要卖给符合政策导向，价格是很高，价格很合理，按照刚性需求产品，功能很全，面积很合理，同样的面积创造了更多使用价值，或者小于标准面积功能仍然保持创新，适应政策环境下，时间和空间下就能够成功，环境和条件太重要了。包括卫哲说的，没有条件连供应链都跟不上，肯定不成功。

卫哲：罗老师提到柯达第一个发明了数码相机，起了大早赶了晚集，第一个原因是企业被既得利益绑架的，原有业务模式和技术模式既得利益太大了。第二个原因离客户远了，认为我的服务满足几乎期望值，不在乎客户新的需求。第三找不到和新技术匹配的新的商业模式，柯达例子充分，知道数码相机，但是总觉得这个是客户要的？数码相机出来了割了自己的命，原来技术不存在了。用一个例子说明，腾讯在中国人认为购并不是创新，永远是追随者，马化腾现在当首席官，体验客户的需求。第二威信一夜之间成名了，他们不是先发制人，为什么成功？腾讯面临互联网上千个不同的威信，就抓威信不抓别的创新？而威信有可能革了QQ命的，取代QQ，当你把用户和客户利益体验放在第一位，与其别人割自己的命运还不如自己割自己的命，不会拒绝创新的模式，至于商业模式被广大用户接受，一定会找到创新新的模式。

罗振宇：有一个问题只能问你，因为我想问苏宁的事，第一你干过零售，干过电商，第三觉得很难，苏宁看好吗？

卫哲：三年前看好苏宁易购，如果不做自我的革命，会变成恐龙被淘汰，他参与到境况，把原有几千家门店服务配送、供应链和采购模式发挥在苏宁上，是最好的一家，革了命以后剩下原有躯体不会被浪费，苏宁易购本身推出的是大于电气的产品线，大量的苏宁电气旗舰店已经是物业了，原有的商店体系在必要的时候告别电气两个字，用在其他的商业地产的业态上，苏宁决策层早就做好了两手准备，腾龙换鸟，把电气鸟放在网上了，下面一只符合金融业态的新的动物在里面，自我革命一定会取得成功。

杜凯伦：我也想在这个话题谈谈，讲到了失败，失败就是创新的一个特色和一个特点，不可能有一个创新的文化，而人们感到不安，如果说失败感到不安全这是不可能的，但是问题是失败很快，而且把不好的情况改变掉，转到成功的路上来，传统来说，创新一般由RND研发控制的，我们研发机制在分析我们的技术风险上是非常有用和非常好的，我们的公司有成功的例子，在技术上非常成功，但是商业上非常失败，我们在尝试改变这样的情况，这种周而复始的失败不可能一直产生，所以我们希望以合作关系进行创新，就是RND商业化有合作的关系，希望有更严厉的方法评估商业风险，不仅仅是看技术风险。但是我们在这个方面有进步，我们可以看到，我们扼杀的项目非常多，如果在过去可能只是看技术风险，不会扼杀掉那么多项目。

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