但杨元庆希望做的事情更多。从（收购IBMPC业务）那时候起，杨元庆从一个和一个29岁的员工轻声说话的中国管理者，到唤起被收购的IBMPC部门斗志的管理者，杨元庆从一个中国传统的管理人员身份开始蜕变成一个国际化管理者身份。今天，他正在显示其多元化领导才能，利用西方管理的创造性，驾驶着飞驰的中国“制造工厂”快车。

如果你认为一个中国的老板就是有政府官僚气息、小心谨慎的人，那么杨元庆是个例外。他正在施展着超越硅谷的管理文化的步骤：在一个尊敬年长的国度里，他大胆启用新人，开除一些不胜任的员工。他要求员工从错误中学习，严格要求员工不断的自我提高。当他在18个月前彻底明白英语会阻碍他的工作开展，他请了一个家教，强迫自己看CNN，他从不熟悉英语到熟练掌握，只用不到一年的时间。

杨元庆的管理技巧，甚至连杰克韦尔奇也会感到惊讶的。在接受联想不久，他就让管理者们跟他们的员工经常沟通。很多管理者都冠有的“总裁”之类的头衔；而元庆希望所有人彼此称呼对方的名字。为了强调这一点，他命令所有管理者早晨站在办公楼外问候员工，手中拿着写有他们名字的标牌。联想信息服务业务高级副总裁王晓岩回忆说。“两周后，人们都能接受了这一改变。”

杨元庆的身上的压力很大，而且不光是来自股东的压力。2005年的夏天，联想与IBM的收购交易刚结束，中国国务院总理温家宝到联想北京办公地方参观，杨元庆给温家宝总理展示了联想集团最新的PC和手机。根据在场的人描述，参观时温家宝向杨元庆表示：“你的肩上担负着中国人的希望。”

然而，杨元庆发现，把中国成功的模式移植到全球是一件非常困难的事情。收购IBM的PC部门蜜月期，已经过去很长时间。今年春天，联想遭遇华盛顿政治阻挠，国会称考虑到安全问题，强迫国防部修改采购流程，退掉本来从联想订购的14000台计算机。美国政府担心中国政府通过联想，在联想的PC里装上窃听技术，政府部门只在一些不敏感的部门购买联想电脑。

此外，联想还遇到很多管理上的摩擦。去年12月，杨元庆把原IBM员工沃德请出联想，因为沃德在节省开支方面迟迟没有收获。原戴尔亚洲区总裁阿梅里奥取代沃德的CEO职位。