这是一个幸运的选择，联想的总裁柳传志作为中国第一批真正的企业家，崛起于20世纪80年代。他和科学院的其他十名研究员在1984年成立了这家公司。刚开始几年联想发展遭遇重重困难，但是杨元庆来的时候，它似乎已经站稳了脚跟。元庆的销售业绩非常优秀，柳传志最终让他管理小规模业务，后来让他掌管公司最关键的工程工作站。在那里，他逐渐认识了Sun和惠普公司的美国人，并从他们身上学习关于怎么运作一家成功企业的点滴知识。

对杨元庆来说，1994年是一个关键时期。柳传志因为过于劳累和压力住进北京一家医院。联想在1990年就开始经营自己的个人电脑业务，但是，当中国市场向国外的电脑巨头们开放后，联想举步维艰。作为一家公开上市企业，联想无法得到像国企一样的政府支持，也没有像外国公司那样的实力。柳传志利用他住院的几周时间和下属商讨。年轻的杨元庆对于PC业务知识的精通以及童子军般的诚实品性给柳传志留下很深的印象。在离开医院时，柳传志决定继续从事计算机产业并且为29岁的杨元庆单独成立一个部门。

杨元庆的成就大大超过了柳传志的预期。在短短三年事件内，他把联想从一个落后者变成中国PC行业的领头者。他把简单的直销队伍转变为直销加零售商的庞大网络。并且他非常重视创新。那时，在中国销售的电脑的技术比西方落后了一个时代。联想在英特尔新奔腾处理器的基础上装配电脑，并出口到北美。杨元庆还以低成本、便于操作的电脑开拓了一个巨大的消费者市场。联想模式能让电脑初学者一键上网。

在此过程中，杨元庆也学会了后来被证明是极为重要的管理经验。作为电脑部门的老板，他管理着公司的好几个创始人，这对他们而言接受起来有些困难。再有，他解雇了一些不适应发展的员工，要求经理改变他们的业务方式。这和中国企业的传统做法不一样。柳传志担心杨元庆会面临下属的反抗，就召开了一次管理会议来处理。柳传志回想道：“我严厉批评了他，他几乎要哭了。但是这很有效，他开始转变他的工作风格。”

当杨元庆变得更加老练后，他依然是一个改革者。当电脑部门在1997年更换办公场所时，他利用这个来和过去决裂。他坚持更为正式的着装，并训练所有员工的电话礼仪，也就是这时候杨元庆让所有人直呼经理的名字而不是头衔。

直到后来，联想的员工才真正明白杨元庆为什么这么做，他希望联想经理和员工能够像硅谷、波士顿和柏林的技术人员一样思考和工作。杨元庆知道除非联想跨出国门，否则是不可能与国外电脑巨头真正竞争。因此，当柳传志在2001年把CEO工作交给了他之后，他就把全球化作为他的长远计划之一。

2003年，杨元庆的国际化机会来了。当他得知IBM有意出售它庞大但却亏损的PC部门从而转向IT服务方向时，他知道机会来了。杨元庆希望能借助这次交易将联想推向世界舞台，而不用像原来计划那样一个国家一个国家地攻城略地。正好这个时候联想正准备将品牌换成Lenovo。但是整个董事会成员都站起来反对杨元庆，想想他要让联想的创始人做一个什么样选择：让一个资产30亿美元的中国公司收购一个资产百亿的世界PC巨头。IBM开创PC市场，如果连IBM都不能在通过销售电脑赚钱，那联想又凭什么能做好呢？柳传志：“我们创建了公司，没有人愿意把它置身于如此大的风险中。

但杨元庆和他的团队毫不放弃，他们在董事会上轮番演示，在无休止的会议上有一种法庭审判的感觉。杨元庆压力非常大，一天当元庆健身后在更衣室内放松自己的时候，他的朋友田建议他们做一次桑拿来放松放松。当这两个男人跳进一池冰水后，杨元庆突然有一种顿悟的感觉。田回忆说：“突然杨元庆不再是一个严肃的人，他像个孩子一样笑了。”最后，杨元庆成功了。他同意将其CEO职位让位给一名更为全球化的西方管理者；同时他说服董事会，让他们相信他能让原先亏损的IBMPC业务可以盈利。

今天，杨元庆的真正的空闲时间很少。在九月一个漫长的工作日结束后，他坐在北京白家大宅门饭店的桌子旁，可以想象与合肥充满煤烟的阳台区别。这个饭店是以北京皇宫的风格装饰的，而且女服务员精心的发式和华丽刺绣的丝绸服饰就像是清朝的格格。精美的碟子一个接一个，和过去贫穷的中国形成鲜明的对比。

在那一刻，杨元庆显得很轻松，但这只是暂时的。一个客人问到是什么让他难以入睡。他很快回答，几乎所有事情。他说：“我做了很多让人焦虑的梦，梦到的都是公司每天可能遇到的突发状况：客户抱怨、我们达不到要求，零件不足等。我经常半夜惊醒，有时候整晚睡不着。”（完）

新闻随身，手中掌握

[评论] [写博客] [我来纠错] [好友分享]