从此，杨元庆对一个古怪的管理结构负责。杨元庆运营整个企业，阿梅里奥向杨元庆汇报。但是他们还要在平等条件下，共同管理整个公司。联想在不少于66个国家销售产品，在中国、美国和日本拥有研发中心。杨元庆和阿梅里奥必须仔细考虑如何发挥老联想员工和IBM员工的特性，让他们更好的融合。本质上来说，他们在平衡两个不同国家的文化；进一步来说，他们在整合三个企业的，阿梅里奥从戴尔带来的管理团队要取代一部分IBM和联想的管理团队。很少有一个企业的管理者会遇到这么复杂的企业内部关系。

杨元庆领导的公司，面临一个复杂的股权结构。有公众投资人持股、中科院持股、公司创始人和IBM持股，每个股东都有自己的小算盘。私人股权投资公司，已经持有公司的10%股份，达3.5亿美元。私人股权投资公司德州太平洋集团(TPG)和泛大西洋集团(GA)要求联想尽快削减成本，作出一些有战略性的决定。联想的美国董事Coulter说：“联想有着不寻常的结构：一个中国公司、IBM和一些固持己见的私人股权投资者。”

杨元庆的战略显得雄心勃勃。在接下来两年，他希望联想在中国，通过占据新兴市场使市场份额达到35%。在西方，他督促IBM帮助他们敲开大企业的大门；面对西方的中小企业，他们西方复制中国的成功模式，通过人海战术地面营销，提供一系列的电脑。同时联想还重组IBM老的PC部门，希望改造后的供应链能像联想中国部门一样高效。杨元庆说：“我们希望在全球拓展，我们在中国取得成功的商业模式。”

从长远来看，杨元庆希望把联想打造成一个品牌鲜明的国际品牌。他的第一步战略是2004年加入奥运会的TOP赞助计划，成为都灵和北京奥运会的全球赞助商。在公司整合完成后，他精选公司的工程师，在全球研发一系列的满足商用和消费者的拳头产品，迎接北京奥运会一役。

同时，联想希望消费者忘记IBM品牌，本来联想可以免费使用五年。首先，联想不在广告中使用IBM品牌；现在逐渐在ThinkPad笔记本上，使用Lenovo取代IBM标志。

前IBM工程师表示，从他们预想不到的变革开始，事情变得越来越好。杨元庆一直保证研发的经费比例，但因为许多工作都是在中国开展，工程师的开支只有美国的五分之一。他为了开发投入很多，他还专门拨20%研发经费，用于尖端产品的研发。在美国的管理工作，公司变得着眼大幅削减成本。负责公司的标识和设计开发的负责人大卫说：“在过去，我们说，我们能否节约一分钱；现在变成，你有什么好的设计创意。”北京的一个工程师想到一个新颖的创意：娱乐中心，在中国销售的应用于客厅风格，PC和电视组合。除了微软的Windows操作系统，联想创造一款娱乐为导向的操作系统。