“洋为中用”金友华

 小片1：纵观中国家电行业，很少有人像金友华一样，有数次参与跨国资本重组整合一家企业的经历。如今作为美资控股企业的惠而浦（中国），曾经是与日本三洋合资的合肥荣事达三洋，而更早之前，则是个彻彻底底的国有企业。从日资到美资，从品牌更迭，到管理文化的变迁，外资试水中国市场的成败喜忧，在惠而浦（中国）董事长金友华眼中，呈现出一幅生动的商业案例画卷。

外企本土化一定要了解中国市场规律

凤凰财经：我们知道从1995年开始惠而浦寻求国内的合作伙伴，当时的北京雪花冰箱也成为合作公司，包括后来和上海水仙等等，但是之前似乎都不成功，您觉得国际化的企业在一个地方本土化发展，最重要的因素是什么？

金友华：第一个，就国际化的企业如果它的技术具有绝对的领先性，具有价格的决定权，这样就有它产品的控制权和市场的权利，这样的企业做得都是非常优秀的。但这样的企业，那么谁在中国掌握了技术，掌握了产品研发的过程，逐步的缩短和国际化企业产品的差异化，越来越缩短的话，国际化企业的竞争在中国的经营就越来越困难。

第二，如果跟中国的企业在同一个平台上去竞争，都是充分竞争的行业，而且技术也不领先多少，这样的企业竞争是很困难的。

第三个，就是完全基本上在同一个平台没有什么差距的国际化企业竞争就很难。关键还是他们对中国的文化了解不够，导致他们在运作过程中，不能真正掌握中国的市场规律，应对市场的变化的效率和速度慢了一点，因为中国开发产品的速度实际上就是半年到一年，因为中国的消费者第一喜欢的是外观，第二喜欢的才是质量的追求，那么从国外的这种企业来说，他们开发的产品往往都要两年到三年，所以他们一旦出来的产品实际上都是中国甚至淘汰的产品。

那么现在我想惠而浦会充分认识到这一点，所以跟我们这一种重组，用中国的团队来做，用他们的技术，用他们的品牌，用他们好的管理，我觉得是最佳的一个结合。

小片2：中国37年的改革开放史，始终与外资的引入休戚相关。但在资本与本土企业经营发展的博弈中，作为被收购一方的中国品牌总是免不了被雪藏的命运，甚至沦为外资品牌的代工厂。经历了数次中外资本的重组整合，在实际操作层面，金友华作为过来人，显然看得更透彻。

凤凰财经：我曾经采访过欧莱雅集团全球董事长，他们当时买了中国好几个品牌，一个是小护士一个是羽西，后来我们发现小护士这个品牌被欧莱雅收购之后几乎销声匿迹了，所以民间有很多讨论，外资购买了很多本土品牌，某种程度上有一些是为了把它雪藏，使它不再能够在中国本土市场跟国际巨头竞争，您怎么看待这些案例呢？

金友华：我也有这方面的体会和认识，因为我曾经在芳草集团，芳草的品牌就是被联合利华收购，但是联合利华没有使用芳草这个品牌，而是国际化的品牌到中国来第一是什么呢？利用你的品牌的渠道，利用你品牌的人才，利用你这些资源和平台来迅速的推进它的品牌。

事先需与股东做好约定 中方才能控制公司局面

凤凰财经：对这个品牌本身来说没有前途了。

金友华：但是用它的新品牌，毕竟是它自己的品牌，第二这种品牌更具有国际化，因为我用中国的品牌很难继续走入国际化的一个问题。

凤凰财经：如何防止被外资收购之后被雪藏的命运呢？应该以什么样的态度对待外资？

金友华：这不是防止的问题，是大家谈判的时刻双方约定问题。

凤凰财经：比如要做什么样的约定？

金友华：就是在谈判的时候，就是说怎么使我这个品牌保持长期的继续使用，要做约定，第二要长期的使用，品牌的发展计划怎么做，中国很多在合资的时候没有这方面的经验就认为我合资了其他东西都是人家控股了，由人家来决策，实际上事前在股东方面要做出约定，一旦做出约定以后，人家要替换你的品牌就很难，在决策的时候，尤其在董事会的时候，人家要回避表决的，那么你中方就完全能够控制局面。