危机时代的领导力传承分论坛实录

2009年12月06日 22:45凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

凤凰网财经讯 2009(第八届)中国企业领袖年会于2009年12月5日在北京举行，主题为“新商业文明的中国路径”。凤凰网财经直播此次会议。以下为“平行论坛-危机时代的领导力传承”的全部实录。

陈玮：大家上午好!

非常欢迎大家来参加我们这个论坛，叫做危机时代的领导力传承。

今天我们的嘉宾都是顶尖的领导人，我先介绍一下嘉宾，他们是：新浪网首席执行官兼总裁曹国伟先生，均瑶集团有限公司董事长王均金先生，中国平安养老保险股份有限公司董事长兼CEO杜永茂先生，方正科技集团股份有限公司董事长方中华先生，三通企业集团有限公司董事长艾欣先生，阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣先生。

我们今天有两个主题词，一个是“危机时代”，一个是“领导力”，所以我们希望围绕这两个主题，看一下大家的兴趣点在什么地方。

提问：刚刚主持人说到我们的议题是“危机时代的领导力”，上一场是“粉红领导力”，对于我们来说，关注的是到底什么是领导力。上一场嘉宾给我们的回答是，领导力就是影响力。那么，怎么样能够更好地发挥我们的影响力，这是我们所关注的。

提问：刚才叶莺说在她加班的时候，她可以要三个男下属跟他共处一个房间谈论公事，我想问一下各位加班的时候，会不会跟女下属共处一个房间谈论公事?

提问：各位所说的领导力指的是领导人的个人影响力，还是指一个团队的影响力?

提问：危机时代领导力传承，我们知道很多都在砍费用、砍预算，能不能削减预算，可以削减多少?

陈玮：我想请各位嘉宾简单又具体地讲一下，危机时代对于你们公司有什么影响?很多人说我们好得很，你们有没有什么影响?在这个影响下面，你们是怎么反应的?

曹国伟：我们今年参加每个论坛都讲危机，其实我们基本上应该来说中国的经济已经从危机中早就走出来了，已经复苏，而且在进一步增长了。我们讲危机的话，可能是每个公司在不同的时期都会碰到的企业成长的过程。实际上，我们新浪在历史上，我觉得我们从来谈不上真正经历过危机，可能更多地是有低谷、有高潮。我记得我们2000年在美国上市，那个时候市值就很高，然后互联网泡沫破裂以后，一下子跌到谷底，然后再起来再上去，我们已经经历了三个低谷和高潮，所以我们已经有丰富的经验怎么看待低谷。我一直说低谷不是危机，从我们公司的角度来说，我觉得我们从来没有经历过什么特别大的危机，因为我们行业的发展应该是非常健康、非常快速的。所以，在这样的行业里面，我们是非常幸运的公司，能够跟这个行业成长，我觉得是非常幸运的一件事。

对于我们来说，我们可能是在不同的时期会有低谷。比如说今年年初的时候，因为经济的变化，因为金融危机造成了整个经济的下滑。我们其实感同身受的是整个中国的广告市场，从去年奥运这样的一个非常火热的高峰，跌到了一个冰点，我一直跟大家说，那叫做冰火两重天，因为我们从特别好的时期，一下子跌到了发展缓慢的时期。

我们因为经历了很多的低谷和高峰，我们实际上是非常有经验来面对这样一个低谷。首先，我们看这个现象是不是一个暂时的市场现象，还是企业本身非常致命的问题存在。如果是一个市场环境的问题，那么我们的方法很简单，我们还是继续保持我们企业的投入、保持我们核心的竞争力。因为对于我们来说，我们主要的业务，比如说我们是做网络广告为业务主体的公司。那么，广告一定受到经济周期的影响，这是无法避免的，经济发展好的时候广告增长快，经济下滑的时候广告会受到影响。

但是，我们在这样的过程当中，我们力图保持的是我们在这个行业里面的竞争力。对于一个媒体、对于网络媒体来说，我们要保持的是我们的用户、我们产品的竞争力。我们通过不断地创新，把我们的核心价值发挥出来，获取更多的用户。在我们未来市场回来的时候，能够保持我们的竞争力，甚至提升我们的竞争力。这样等周期回到高峰的时候，我们其实可以得到更多的增长的空间和机会。事实上上半年我们处于广告下滑的阶段，下半年市场回来的时候，因为我们没有减缓任何的投入，我们没有像刚才主持人说的，我们没有改变预算，去增加减少成本，我们什么都没做，我们也没有砍人，也没有减少预算，而是更多地投入新产品的开发里面。今天市场回来的时候，我们看到我们第四季度又回到了历史高峰，我相信我们下一个年度会有一个比较好的增长。

陈玮：谢谢曹总。

王均金：去年的危机包括今年，整个对于出口企业的影响特别大。危机是企业成长过程中，你只要做长，总会碰到危机，你怎么应对和怎么准备是很重要的。

我们在去年的过程中，我们的预算砍了，我是把成本下降5%的目标给分下去了。所以，我觉得这个也很重要，危机的时候你肯定要关注成本，然后如何关注增收的问题。所以，我们我们去年把成本下到每一个部门，都有责任。这样不管怎么说，去年危机的做法，对你将来整个能力建设是有好处的?有些成本下去细化以后，它是影响到持续效应。就是今年你受益了，明年还可以受益，为什么呢?因为细了以后这一块可以省出来。并不是通过发展以后都把它砍掉了，比如说我们现在是绩效成长期，我现在需要储备人员，这些发展的是不能砍的，但是要砍你固定的、能够节约的，节约是一个企业的理念。

另外，开头谈到了领导力，领导力是影响力没有错，但是还有更多的。一个企业的领导人，要把握自己要做的行业整个的走势、未来的趋势、过去发生了什么事情、未来发生了什么事情，要掌握整个企业里面的资源。一个企业里面有多少的人力资源可以用，有多少的人力成本可以用，包括你的库存产品，都是你要了解的企业的资源。这样，你才能够关注你的资源效率和资源的价值。所以，一个企业的领导力重要，但是企业的领导人还要有一个危机过程就是领导力的历练。每一个阶段的危机，我的感觉有学习过程、有锻炼过程、有成长过程。所以，不要怕危机，这是一个学习和成长的过程。

方中华：前面几位嘉宾都谈到了危机，我认为危机是一个常态，最好的时候也要有危机意识。今天我们讨论的应该是08年第四季度全球的金融危机引发的在中国的一些企业的危机。严格意义上，对于我们的影响还是比较大的。比如说方正在我们的IT里面，方正科技主要有两块业务，一个是电脑业务，另外一个是内置线路板。因为危机欧美国家市场的萎缩，那些大的厂家，比如说惠普、戴尔和西方的一些国家，把很多的精力都投入多中国，抢占中国的市场。因为中国是金砖四国中成长比较快的国家，所以对于我们的压力是非常大的，有很大的影响，他们不断地方一些资源和降一些价格，对于我们相对是一个本土的品牌，使得总量没有那么大，对于我们还是有很大的影响。另外一块业务是我们做内置线路板，这是一个典型的电子企业，这是提供一些器件。这一块的影响更大，因为整个的电子芯片受到了很大的冲击，市场会急剧地萎缩，而这一块全球制造的能力是过剩的。所以，价格降得非常厉害。

我们怎么样面对这个情况?实际上我们整个08年时候的情况不错，尤其是PC这一块。我们已经预感到09年会是一个灾难性的，所以在这个时候，我们做了一些充分的准备。果然到了元月份的时候，我们很多的客户为了降低成本，拼命地往上降价。同时，像我们的竞争对手，为了获得这些订单，纷纷地降价。所以，在09年年初的价格，有的跌了将近40%的价格。面对这样的一种情况，没有一个行业的毛利可以超过40%以上。如果这个时候不变革、不想办法，企业一定是亏损的。所以，在这个情况下我们做了一个充分的估计，采取了很多积极的措施。

一方面我们怎么样面对市场价格降低的时候，你怎么样降低30%到40%的成本，这是一个极大地挑战。我们先看结果，09年我们做到了，而且这个企业在历史上赢得了对号的利润。今年我们又投资了将近10多亿来扩产，这是非常好的案例。

首先，我认为在危机时代是一个最好的变革的时代，过去不想做的动作现在全部可以做了。我们有5个工厂，分布在杭州、重庆、珠海等等的地方，全部是各自为政，每一个企业有自己的财务、市场、采购等等，是五脏俱全地这个时候我们说要降低成本，你必须要中央管控，我们把行政人员，包括了中央采购、中央市场，全部实现了统一，使我们整个的运营成本大概降了1/3。

第二，在这个危机的时代是靠领导全球的视野和你的智慧。这个时候我们发现市场价格降低的时候，全球在恐慌，我们原料的供应商也在纷纷地降价。全球的人都在说还没有见底，这个时候你要有一个基本的判断，明年这个时候还会不会复苏。所以，我们的铜板，在元月底的时候，我估计3、4月份会马上复苏，他们已经低成本低抛售，有一些铜板的供应商，过去采购了很多的库存量，突然被一些大厂砍单，我们采取了一些措施。把全年这些低价的成本全部包下来，这个降价已经降了40%。所以，在这种情况下你要勇气、你要有变革的力量，你要对市场判断非常准确。果不其然，到了3月份价格反弹了30%，所以我们光主材料我们节约了6千万，所以我们的利润主要是靠这么一个决定，获得了利润。

诸如此类我们讲领导力的话，我认为有几点是危机时代的领导力。因为领导力我认为它是一个长期积累的过程，不能说在危机时代你一个企业的领导力就比和平的时代强多少，这是一个积累的过程。在危机时代只是说对于领导力的要求更高，哪方面的要求?比如说你全球的视野、你平时的学习、知识的积累和更大的智慧，在这个时候是不是可以得到充分的发挥?比如说汇率的风险是不是可以看得准、市场的风险是不是看得准，期货的市场你看的准不准?你的资本是不是足够，去赌汇率和判断市场什么时候回升，才可以赢得一些利润。

第二，领导在危机的时候应该有大胆的创新的意识、变革的意识，过去什么事不敢做，这个时候可以动作了，因为这个时候人心是最齐的，你干什么动作员工都可以去响应。在这个时候，应该去创新，在这个时候要去变革。

陈玮：谢谢，刚才有一位女士提出来了，领导力是不是就是影响力，我相信方总从方正过去的实践当中给我们很多的启示。他们的领导力在这样的情况下，意味着勇气、意味着对大势的判断、意味着能不能有效地抓住时机进行变革，这对于我们是非常有启发的。

接下来，请各位讲一下你们是受到了哪些影响，你们是怎么思考的?

杜永茂：平安养老保险公司是平安集团旗下的公司，主要是从寿险分出来的，主要是做企业单位的福利保障计划，包括了养老健康为城镇居民职工服务的一家专业公司。

金融危机对于我们平安养老保险这一块的业务来讲，是有一定的影响，因为我们的养老保险主要是服务于企业，企业实体经济受到了影响，养老保险的业务自然会受到影响。原因是养老保障期间，企业首先是保就业，保工资，然后是保护社保，再有钱考虑为员工做福利保障计划或者是养老、健康。所以，企业效益受到经济发展的影响，所以首先要看养老保险这一块的，这是不言而喻的。

平安养老保险在市场上，08年下半年开始，我们应对金融危机带来的影响，采取了几个措施。

第一，我们对于未来的5年，09年是第一年，做了重新的战略规划。这个战略规划是根据金融危机对中国实体经济的影响和复苏的发展进程，重新确定我们的盈利模式。调整我们的一些业务方向，坚持为实体经济服务，坚持为政府工作服务。比如说养老保障体系、广告覆盖等等。所以，在战略方向确立以后，还有农村的农民保险，我们也调整了自己的方向。