危机时代的领导力传承分论坛实录(3)

2009年12月06日 22:45凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

所以，我觉得作为领导，关键是他能不能做决策、敢不敢做决策，有的时候他的决策不一定是对的，但是必要的时候他必须做出决策，这是考验一个领导人真正的能力。

陈玮：听起来这个过程平淡无奇，其实我相信当时这个过程走过来，都是惊心动魄的。这就是领导人在关键的时刻，对于组织发挥的作用。

下面，我们请艾总讲讲，一个举措是怎么做的。

艾欣：我有一个事业部的老总，上个季度没有业绩，他就不来上班了，也不领工资了。我找他谈了两次，他也不接我讲话，后来我给他写了一个邮件，大概的意思是说，你是有能力的，你的人品很好，你不能这样沉沦下去，于是他就来了。

来了以后我发现，一个领导力最重要的是你能够和他沟通，让他彻底了解你的想法、明白你的意思，他反过来能够激励你。我昨天从成都到这里来的路上，他跟我讲，我这两天信心很足，其实我也从他身上感受到我传递给他的一种影响，他也把他受到的影响传递给我。所以，我觉得领导力是一个团队之间互相互动的结果。现在这个业务板块不仅是他自己在做，而且他把他的团队带起来了，我觉得这个就是影响力。

陈玮：你们刚才可以看到，有很多领导力的表现，有的是在决策上面，有的是推动整个组织做一些难的事情，不换脑袋换人，做了很多，换业务建立百年老店，收购兼并，领导力统统是在实际的事情当中发生的，不是在真空当中发生的。

接下来，我们希望讨论的问题是这些领导力是怎么培养出来的，特别是作为一个组织的能力，这些在座的领导人，是怎么样通过培养他们组织当中一级一级的领导人，去建设这种组织领导力、建设这种组织能力。在我们具体谈这个问题之前，我相信大家听了很多，有很多的启发，有什么问题希望了解?

提问：刚刚听了各位领导对于自己领导力的诠释，现在让我困惑的一点，包括我们很多人在对领导力和管理力的这两个概念上是混淆的，我希望能够听到大家对这两个概念的区别，请曹总回答一下。

曹国伟：说句老实话我没有研究过这个问题，一般来讲我很想研究这个概念的问题。刚才王总在我旁边说了两句话，实际上有些领导的能力和媒体是天生的，是由性格来决定的，比如说领袖的魅力、沟通的魅力，他演讲的能力等等。但是，从管理能力和领导的能力，都是实践中学来的，都是通过不但地实践、不断地尝试。很难说有一个人跑来说我天生具有领导力，小时候我们在班级里面可能是班干部，他们天生有这样的成功的欲望和出人头地的感觉，他有领袖的气质。

这是一种气质，但是有了这种气质和领导的魅力，不一定是企业的领导人，不同的阶段不同的气质，可能是不同的领导人，创业的阶段需要创业的激情和鼓舞人的热情。可能还需要系统化的管理，所以有的时候不能一概而论。但是一个企业成功的话，我们讲的领导力和管理力，都不是最重要的，最重要的可能是你企业在不同的时期不同的选择，你进入的时机和你的行业，这是天时的东西最重要，但是天时很多时候是给予准备好创造这个机会的人。可能你的行业、你的业务是最重要的，然后是你的团队，然后是你管理的能力，是这样一个顺序。

所以，我们今天的主题是讲这个问题，但是我们不要混淆了以为领导力可以改变一切，我觉得不是，领导力只是在做正确事情的情况下，他可能是一个更好的船长而已。

提问：我想问一下曹总，决策对于领导人来说是特别重要的，在经济危机来的时候，你碰到最大、最难的一次决策，是什么事情，您是怎么决策的?

曹国伟：我觉得要说大的话，我们去年有一个大的决策，就是经济危机最高潮的时候，可能是去年的第四季度和今年第一季度的时候，从信心上、从资本市场的感觉上来说，都是最最冰冷的时代。

其实，我觉得我们当初可能做的最大的决策，是每个人都知道的一件事，我们宣布了和分众传媒达成了一个协议，我们去购买分众传媒，这是我们这个行业最大的并购案，涉及资金是13.7亿美金。当然，这个交易没有完成，是因为有一些政府审批的程序上的问题。但是我觉得，对于我们来说可能那个时间段里面，可能是最大的决策。

这个决策实际上我用的时间非常短，包括交易的签署我们用了2个星期的时间，是非常迅速的决策。实际上，我们看重的机会是什么呢?就是在经济不好的时候，我们在看我们企业长期发展，我们需要提升的战略地位和战略布局的问题。那个时候我们两个公司的股票都受一定的影响，但是分众受的影响远远大于我们。所以，我觉得这是一个非常好的时机，能够把中国最大的两个新媒体的平台能够整合起来，然后成为一个绝对领先的新媒体的广告平台。应该来说，这是一个经济危机带给我们的契机，因为分众历史上最高的市值是80亿美金。所以，当时我们购并时候的价格，是13.7亿美金。也许这个公司有很多的问题，但是其实从价值的角度、未来战略的定位和我们很多的协同效应来说，是非常合适的。所以，当时我们做了一个非常迅速的决策。

实际上这么复杂的交易，从决策到完成，我用了2个星期的时间，应该来说是非常迅速的。

提问：阿里巴巴现在从一个国内的企业，逐渐变成了一个区域性和国际的企业了，昨天我从你们的同事开始了解到，你们现在开始国际雇员，你怎么样保证马云最初创立的愿景以及领导人的执行的方式，能够冲破文化的阻碍，让其他的外国的员工也能够接受?

第二个是王均金先生，也是关于家族企业的领导力的传承。

曾鸣：直接回答这个问题我没有答案，保持一个开放的心态，尽最大的努力。当然，我们有一个信念，其实互联网在改变整个世界，也许在这个互联网的信息时代，一些普适的价值观会超越地域的局限。比如说互联网的时代，诚信、开放、透明、责任、全球化，这是互联网时代越来越成为世界主流的价值观。而可能在全世界的各个角落，找到的真正投入互联网的这样一个事业的人，可能我们共享的价值观超过印度和中国的差别，或者是中国和美国的差别。所以，在这个意义上，我们相信以一种开放的心态，以一种共赢的努力，我们能够找到国际化的一种新的道路。比如说我们现在在尝试一个很具体的事情，在海外的发展过程中，我们原则上是不控股的，而且基本上是让当地的合作伙伴占大头，这一点跟我所了解的欧美的跨国公司的做法是完全相反的。但是我们的可能在这个新的时代，而且中国传统文化中也有让利，只有让利给别人，自己才能得到很好的发展。所以，怎么把中国传统文化中的很多东西跟互联网时代的普适精神结合起来，也许我们能够找到一条中国企业国际化新的道路。但是，这个事情是一个全新的事情，我们只是尽最大的努力在尝试，答案可能还需要5年。

王均金：家族企业传承，我觉得实际上我们确立了百年老店的时候，我们一直在思考、一直在营造，未来谁接班，这个很重要。这有两个条件，一个是企业治理要永续，要有体系。第二是在这个阶段接我的人是谁，包括我们的下一代在培育的过程中，未来怎么安排，怎么在各个岗位上历练，这些东西都需要考虑进去。我觉得这个接班人要有阅历的，不能说国外一回来就当董事长，当不了，所以要有阶段性的过程。但是，要做这一块的话，比如说我的弟弟，我弟弟现在各种场合参与得比较多，各种活动都比较多，也让他管一大块的业务。我将来不干了，最起码均瑶集团有接班人了，他能够接得起来。他不干了怎么办?还有下一代，都已经在准备了，所以传承不是问题。

陈玮：在过去2、3年的过程当中，我们对中国几十位CEO进行了深入的研究，他们认为对于他们发展业务最大的挑战，是管理与领导人才的短缺，但是他们又跟我们说，没有太多好的办法，我们希望这些领导人能够跟我们讲一讲，在你们企业当中一个你们觉得行之有效的培养领导力、领导人的方法。

艾欣：还没有培养过，但是我觉得可能亲和力比较重要一点，大家能够互信，这就是培养。

曹国伟：看来你的企业跟我完全不一样，一看我们艾总就不是强烈竞争环境里面生存的企业。我觉得刚才主持人讲的一个问题，可能对于我们这个行业来说，是更加现实、挑战性更大的问题。因为我们这个行业有两个现象，一个是市场竞争极其激烈，因为每一个都是上市公司，而且是有很多现金的公司。另外一个方面，这个行业因为投资的钱多，所以有能力的人都去创业了。你很少看到公司里面有非常强的综合能力的人可以留在公司里面，一直在这里默默无闻很长时间的待下来，我觉得这个是非常难的。所以，有的时候你会发现，很多有能力的人跑出去，不管有眼光或者是没眼光的VC，就给他一笔钱，至于他做什么东西是另外一回事，他只要有一个想法、一个做法就可以拿到一笔投资。做得好不好，明年再算。所以，我们对于人才的培养，我觉得这里面有很大的难度。

另外，互联网企业还有一个特点是什么?我们刚开始的时候，它是处于一个技术、一个产品起步的，所以开始的公司都是以技术为导向、产品为导向的。很多的互联网公司，特别是我们第一代的公司，起步的时候就是一个大的泡沫，所以很多的员工，我们的管理层的很多人没有在别的公司干过。一开始突然进入了一个钱很多，但是都不想挣钱的公司，很多的时候都是这样的行业。所以，他没有这个经验，不知道一个公司应该怎么去发展、怎么去管理。所以，他们基本上是比较偏重于某个领域，有些偏重技术领域、有些偏重产品领域、有些偏重销售领域，很少有综合性的人才。所以，对于我们来说，培养人才就变成了很大的难度。

在这个过程当中，我们的内部培养一直是我们的方向，互联网公司还有一个特点，虽然他的能力很强、经验很丰富，但是他不一定对于互联网有任何的了解，或者是对于技术产品一点感觉没有。你说对于产品没有感觉的人，是不可能管理好公司的，因为我们做公司就是销售产品，就是卖服务、卖产品，如果你对于互联网产品没有感觉、什么都不懂的话，你能力再强，你用传统的思维操作我们的互联网业务是必死无疑。

在这里我们碰到一个问题，最近我们分拆了一个房产业务，跟另外一家专业的房产线下的公司做房产的数据库这样一个信息服务的公司。我们把线上的房产信息服务跟他的线下合并。我们新浪除了门户网站，我们还是一个媒体，比如说我们的财经、科技、汽车，我们的汽车和财经都是第一名的，很多人问我，你们是不是要把新浪拆了，变成无数个上市公司，变成一个控股公司?我说这从理念上来说，这是一个可以思考的方向，但是最大的困难是团队。在中国的互联网行业要找到一个来打工的综合性的团队几乎是不可能的，是难上加难，不是说有这个想法就可以的。实际上，制约我们发展的就是这个原因，但是我们没有办法，我们只能不断地通过内部的培养，希望能够通过长时间的内部的培养，在里面培养出更多的人才。但是，这的确是我们的一个最大的挑战。

王均金：你说最佳捷径、最好的方法，我觉得领导力培养，第一是你的战略要全理解，不理解，过来以后全把里颠覆完了也不行。你设计好的路径不能一下子改来改去，我们最怕的是这个。所以，战略要理解。

第二个要有阅历、有经历，不历练是不行的。不是什么人生来就是能做，可能一个行业可以，但是涉及多个行业，你更需要熟悉业务，所以我觉得历练很重要。

第三个是价值观，作为领导力整个的价值体系不形成，整个内心是空的，所以价值观很重要。比如说社会大的价值观，就是企业和社会的关系，社会没有进步你企业是发展不了的。另外，对于自己做人原则的价值观，比方说你要有恒心，你要坚韧不拔，你要胸怀大志，这些东西都要纳入到企业领导力培养里面。你不具备这些，你接过去以后公司5年、10年在哪里都不知道，所以这些元素要有，还要树立正确的价值观和思考方式。

曾鸣：领导力的传承和培养，可能是一个企业最重要，可也是最难、最费心力、最耗时间的事情，可能把所有的方法都用上，才可能出现结果。所以，这个心态很重要，没有什么灵丹妙药，如果这么难的事情简简单单可以做成，世界上都是好企业了。

第二，最后到了领导力，最实在的方法还是言传身教，师傅带徒弟才可以带出来。因为所有关键的点，都是只可意会不可言传的，是要历练出来的。所以，你想批量复制，找一些什么方法，带一个大团队出来，我觉得本质上是不可能的，所以就是踏踏实实言传身教，把这个团队带出来。

杜永茂：根据平安的理解和执行，就是推行绩效文化，它的核心有这么几条。一条是对于战略进行层层分解，第二个是实现的路径在组织全系统实施，上下达成共识。第三个是对于关键的指标，比如说KPI的指标进行考核。每半年或者一年，对他们进行强制的排名，进行优胜劣汰，好的给奖励和提拔，不好的就是降职降薪，对他们进行排名。这样，可以使干部逐步地好的上更重要的岗位，不好的可能退到次要的岗位和别的岗位，总的来说实现资源的最优配置，平安是按照这样的步骤走的。

陈玮：时间的关系，我简单地做一下小结，在座的各位一定会认识到我们在座的嘉宾们，他们在宣传自己的愿景、预见公司的未来、调整战略，然后进行组织架构业务调整的过程当中，在收购兼并的过程当中，在影响他们的重要下属的过程当中，他们展现出了非常具体、生动的领导力，这是我们非常重要的财富。

大家都认识到培养领导人和领导力是非常艰巨的任务，需要有一个长远的心态。并且，非常关注的是通过找到好的人，在实践当中培养他们，并且以相马和赛马相结合的排名方式，来促使领导人怎么样大批的涌现。我相信，这是中国未来30年能不能持续发展，能不能真正地再创辉煌的一个非常关键、非常战略性的问题。我们每家企业能不能层出不穷的产生出，像在座的嘉宾这样的领导人，谢谢大家的参与，也非常感谢我们的嘉宾在百忙当中抽时间跟我们分享!