危机时代的领导力传承分论坛实录(2)

2009年12月06日 22:45凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

在战略方向调整以后，我们对于盈利模式进行了重新确定，这就是压缩了成本。09年我们压缩成本在10%到15%，压缩我们的非业务性的成本，不能以提高价格来满足我们的盈利要求，而是相对价格要低一些服务。

我们对于盈利模式做了改变以后，我们又对业务模式做了调整。就是每一个大产品、每一条线，怎么样可以实现这个产品既是市场需要的，满足消费者和客户、企业的需要，又能够使他们得到保障，我又拥有客户，又使我在当前的危机有一定影响的条件下，我获得更多的客户。这是我们每一个产品线要重新确定的业务模式。

今年是调整的首年，我们旗开得胜，我们平安养老保险建立了3年，我们是06年组建，12月份正好到3年。尤其是09年，我们现在是什么情况呢?我们年金600亿的资产，目前在市场38家经营企业主体年金的机构中，包括了银行、保险界、养老保险公司、信托公司都经营，这是劳动部主管的，我们现在名列全行业内有25%的份额，我们是最大的一家养老保险公司。养老保险这一块有20%的市场占有率，一年将近100亿，保险和年金管理不一样的是，八仙是收入减掉赔付减掉费用。我刚才讲600亿，是我帮助企业管理的资产记到每一个员工头上，最后用的钱还是你的，它是收费性的。所以，今天来讲，我们的发展成果已经显现。

战略怎么样转化我们要通过绩效考核，强化执行力，当然包括了人的问题。在这个困境中间我们实现我们的战略，这是很成功的。

艾欣：外部有金融危机的时候，我们内部也是一个低谷，所以我们企业选择在这个时候转型，这个时期转型的成本比较低，管理方式和商业模式也能够顺利推进。因为我们的市场竞争力也不强，我们的员工的队伍也比较稳定，成本也便于控制，团队和领导之间关系也比较融洽。所以，在外部有危机、内部的发展有低谷的时候，可以通过转型的模式，来渡过一个大家认为不好的时期，我觉得是一个机会。

曾鸣：刚才艾欣先生讲的观点我非常同意，其实危机时代是最锻炼领导力的，怎么在面对危机的时候不但能够做创新，而且有一个企业的成功转型，对于这个企业未来的发展会带来非常好的基础。

但是我想补充一个观点，其实对于一个企业的领导力来说，最大的考验之一，是能不能够预见甚至防范好危机，对于大企业来说尤其如此。所以，阿里巴巴我们第一次谈危机是2007年2月份，马云从达沃斯回来之后，当时我们就谈经济有点不太对劲，肯定有一个危机来，只是我们不知道这个危机的规模会多大，什么时候来。所以，我们07年初其实就开始做很多的应对方案。到了07年的年底，包括了阿里巴巴的上市，后来我们集团做过一次非常重要的结构调整。到了2008年年初，我们对于危机最重要的布局都已经完成了，所以当危机真正来的时候，虽然有一些意外是超出了你的预料，但是是在整体的布局之内。那个时候是兵来将挡，水来土掩。所以，危机来的时候，你能不能有准备的判断，对你是一个考验。

所以，马云讲一定要在出太阳的时候修屋漏，如果屋漏又出现大雨，这是很容易出现意外的。所以，在没有出现危机的时候，对于你的领导力是一个考验。

陈玮：大家可以看到他们在大环境当中，无论是为己有没有来，他们做了一些什么，他们调整组织架构、控制成本、开源截流，他们做了很多的事情。接下来，我们请他们讲得更加具体一点，因为我们说领导力，领导人要做一件事情，特别是在这样的情况下做一件事情，一定会碰到阻力，领导人是拥有非常大的能量去推动、引领这个组织往前走的。我们希望等一下请各位讲一个具体的举措或者是动作，你们在这个过程当中碰到阻力之后，是怎么拉动整个的组织往前走的，这最好是你们自己做的事情。如果你们觉得你们的组织当中有另外的领导人的所作所为，也是体现了动整个公司往前走的领导力的话也是可以的。我们请方总先讲。

方中华：刚才我举了一个例子，就是我们PC的制造企业。过去我们是5个工厂，个个是山寨，因为很多的企业是我们并购过来的。那个时候我们并购的时间不长，不能大量地动作，所以是五脏俱全，是一个独立法人的公司。今天我们进行的组织的变革，其中有一项叫做中央采购，把分布到各地的采购的权力要收上来，这是非常大的阻力。每一个企业的产品不太一样，客户的产品不太一样，制造的工艺不太一样，机器设备不太一样。你统一的时候，我们还要经过严格的ISO9001的认证，你材料要变更，要提前3个小时让他知晓和重新的认证，这都会受到阻力。但是，这个事情如果不做的话，我们基本上得不到共享，每一个地方的每一个工厂自己采购，量又非常非常小。比如说我们的铜板，每一个工厂自己采购，要选5个不同的厂家，你根本拿不到很好的价格，资源得不到很好的优势，所以这个事情没有办法推动。每一个工程要说服教育，每一个人要说服大家，所以我们今天面对的事有7、8千人的工厂。如果我们销售的价格降了20%到30%，我们再不去这么做的话，我们整个的公司都会完蛋。

陈玮：能不能具体一点?您当时讲了什么话、做了什么动作可以把这个事情做成?这个事情在中国很普遍，就是各自为政，中央采购、中央控制是很难做到的，您做了什么事情把这个实现?

方中华：我们把中层以上的干部叫到一起开会，统一思想，我们不这么做没有出路，我们一定要克服困难，我们组建了强有力的班子，每一个工厂去做工作，最后实现了自上而下高度的同意。

陈玮：有没有最难对付的厂长你说服了他，或者是你让他照大的思路去走的?

方中华：当然有，我们有一个厂长是非常能干的，那是我们建立的一个新厂，而且做的全部是一些国际性大客户的订单，像三洋、思科等等。而且，这个团队我们是从台湾请过来的。台湾请过来的文化之间的融合现在非常好，本来是签3年的合同，现在继续延期。

这也是从外面空降的团队，是历史企业里面能够生存下来的团队，我觉得是非常骄傲的事情。他们拥有国际上非常好的经验，你要变更材料，我们拥有一些特殊的材料，变更以后可能会我们的品质有影响。那么怎么办?我们把他们交到一块，我们说先从间的开始做起，哪些影响不大的开始做，对于那些影响比较大的材料，我们先去导入和试用，请客户来认证，如果通过以后我们再来推进。结果，我们60%、70%已经顺利实行，还有特殊的材料，我们通过集中的采购和实验，结果这些材料认证我们选的是最好的供应商，他的质量不会差到哪里，最后还是得到了圆满的结果。花了3个月的时间，全部导入统一采购的平台。

陈玮：碰到阻力的时候，不是一味地强压，而是认识到下属这样提出来的反对意见，是有一定的理由的。他通过去处理这样的一些担心，然后有机堤坝这个事情一步步推动，这是非常有意思的领导力，方总没有说我是你的老板，一定要这样做。

我们请其他的几位也讲一下，一个这样的举措，你碰到阻力之后，怎么样表现出领导力，把这个组织从A点到B点的。

杜永茂：刚才讲了盈利模式方向确定了以后，怎么样变的可行。回答领导力的问题，我认为第一个是战略规划，第二个是执行力，这两个结合就可以变为现实。

我们战略制定以后，我们要保证能够实施达到我们的目标，我们主要是推行了绩效文化，就是对于绩效是以问责为核心，保证上下统一，实现目标。

我们把未来的目标，包括09年我们进行了问责，我们对于35家分公司进行问责，通过的只有10家，第二次问责通过的有15家，还有10家是三问，是从思想上，对于思想不太统一。因为目标没有信心，我们也刚才讲的问责的过程，你怎么样实现这个目标，我们进行了一种理念的宣导和思路的调整来帮助，特别是在盈利模式的问题。过去可能是手脚大一点，我们是扩张性的跑马圈地型，现在我们要精细化，怎么样为客户服务，要专业第一。这是理念的转变，这是一个很复杂的过程。

第二，我们有一个在三问过程中间对他仍然没有信心，不能够完成我给你的任务，那就换人。年终像这类的公司，我们换了三个。你认为这个目标你没有信心，那就换人，开始我们还是统一思想做工作，然后倡导统一理念，我认为是非常重要的。第二步是没有信心就换人。第三个来讲就是刚才说的，在年终实行的过程中间我们进行考核，考核了之后虽然拍胸脯，但是差距很大，我们又换一次人。就是我们在09年换了37个分公司的主要负责人，占我们整个比重前后问责达到了20%的换人。但是，更多的是采取理念的认同，发展思路的统一，我们通过绩效文化，年底问责。

曾鸣：我们想战略转型，但是团队讨论了3到4个月，一直没有一个稳妥的方案，后来是马云拍板说这个战略转型一定要成功，明年即使收入没有任何的增长，这个事情一定要做。这样领导和员工有了勇气，一下子很明确什么是真正正确的事情，什么是错误的事情。所以，那个方案在一个星期定下来，然后开始推进。由于在正确的时间做了合适的事情，我们的上市公司今年的收入也远远超过以前最乐观的估计，所以这是最乐观的。在重要的时刻，领导者有没有勇气做正确的选择。

陈玮：在这一点上您能不能讲得具体一点，您当时听到马云是怎么说的?因为我们要推动一件事情，领导人的远见和组织的能量，当时您是怎么感受的?

曾鸣：阿里巴巴是连续每年P2P业务翻倍增长，上市的时候也是最大的IPO之一。在这样的前提下，当时大家都在讨论，我们团队既想保增长，又想变模式，这是非常难的。

那天开会我记得很清楚，马云让几个负责人报一下明年对于业务增长的计划，我们做了这个模式之后，大部分人报的是40%到80%，马云说我要的增长零增长。大家一听这个话，其实都明白了，其实自己纠结的地方，就是想鱼和熊掌兼得而已。其实，当你明白你只要熊掌的时候，你很容易把鱼拿来。所以，就是那一句话就够了，你所有做的判断和决策，都在毫无迷雾，又非常难的地方。

陈玮：这个有点难理解，人家都要高增长，他为什么要零增长?马云解释了他为什么这样做吗?

曾鸣：很简单，模式的需要付代价的，不可能不付代价。但是他心里有数，真正做对了以后，实际的增长情况，比当时估计得还要好。但这是判断上的差别，所以你要做占创新，第一步是给团队松绑，如果不给团队松绑，他是在很困难的意义上做战略转型，这是没有办法完成的事情。

王均金：我记得均瑶集团在04年碰到了危机，就是我哥的变故。均瑶集团从94年开始发展到01年，从民企的角度还是不错的。碰到这个危机以后我想，这个企业怎么样才能够在各种情况下都往前走，领导人的变化也是一个问题，企业的业务模式和金融危机也是问题。所以，当时我接手以后我想，怎么样做长期的企业，所以我们讨论确立了一个持续发展企业，但是讲不清楚，所以我们定了一个百年老店。均瑶集团05年讨论做一个百年老店，我们讨论了很多的细节，什么样的行业可以做百年呢?当时还有很多的工厂，我们讨论第一要有足够的现金流是做百年老店，要有健康的身体，是做百年老店。百年老店是最好理解的，如果你讲这个、讲那个，员工和干部不一定懂，但是要做百年老店，这就是要做长期发展的企业。不为今天做，而为未来做，所以我们把很多的东西舍掉了。

我们说要把制造业转成服务业，把工厂能调的调好，然后以营销、品牌、渠道、加工为主，自己的工厂把上下库区的工厂保留以外，其他的调掉。如果我有十几个工厂，这一次的危机我们会很麻烦。另外，我们强调商业零售这一块要做强，所以现金流足。比如说今年，今年的商业零售还在增长，50多亿也不错了。我们一直和航空有关系，所以我们04、05年就筹备航空公司。我们当时是在上海，但是主管部门希望我们到其他的地方去，上海太多了，但是我认为我的目标就是在上海，我认为上海是我们要的。最终，我们把上海搞成了，航空公司要有现金流，你别看有几年，今年是18亿的销售额，明年就是30亿了。但是，回款很快现金流很足。上海的市场无限大，所以我们说领导人决策考虑的是什么?考虑的是空间有多大。不但经营上海，未来还经营整个的码头，100家放进去也不多，就有这么一个空间。所以，我觉得我们百年老店的变革，当时我记得我在美国跟人家交换是，介绍半天不清楚均瑶集团是做什么的，有食品还有其他的，还有地产的，说也说不清楚。后来，我们说做服务业的企业，以现金流为主，轻资产，有重资产是什么资产?是优质物业，比如说写字楼，是稳步收入的。后来我们想，要做百年企业，必须要社会的认同，所以05年我们当时做什么社会认同呢?收购了两个学校。但是，学校收了以后，我们第一要打造百年名校，第二，资金的问题由我们解决。百年名校就是你们发展的目标，所以这几年学校带来了很多的社会价值。在上海来说，谁不知道上海世界外国语小学和上海世界外国语中学，都是第一流的。我们虽然搞得起来，但是我实际上并不懂，我只要他的方向，要百年名校。所以，从这一点看，我们企业发展，我每年投入几百万，核心是什么呢?是我对社会东捐西捐，我还不如做一个学校，把人家小孩未来的发展潜力培养好，这就是责任的体现。

这些责任的体现跟你百年的老店有没有关系?我有关注社会的发展意愿，我关注学校的同时，我也在关注变革。关注学校的成长，中国现在的应试教育很厉害，我把国际的引进来，把国际的业务引到国内的教育上来，这就是教育的创新融合。所以，从这一点看，百年老店的定义和我们的变革，我们今天想的东西不只是今天，10年以后的东西我们都在想，可能什么时候还有更大的危机，我们也在考虑。

陈玮：刚才这几位老总可以看得到，他们在公司发展的过程当中，都表现出在关键时刻他们预见的能力，他们的愿景，他们把这个远景通过组织变革、业务转型等等的方式，把他们所在的企业都带到了一个不一样的境界、不一样的高度。

我们新浪的曹总在过去的10年当中，也是有非常多的例子，通过转变、转型，把这个企业带到了一个非常不一样的境界。我们也想请把来讲讲那几个关键的点，你是怎么做了、你是怎么说的，你怎么样把这个企业转变过来的。谢谢!

曹国伟：讲10年的跨度太大了，我稍微讲一讲我在新浪的过程和新浪这10年简单的发展过程。

新浪是11年以前建立的门户网站，前身是一个软件公司。我们有机会在互联网刚刚起步的时候，能够通过一个很好的机会发展，当时因为融资和资本市场合并的关系，我们有机会非常快地成为了当时的门户网站的龙头企业。我们也非常早地在美国上市了，上市了以后我们得到的充裕的资金，市场的地位来说，我们是一个比较幸运的公司，我们是最早在纳斯达克上市的中国的互联网公司。

在过去的几年发展，我们主要的业务，一个是围绕我们网络媒体为核心的网络媒体的业务，我们的主要收入来自于广告。另外，在发展的过程当中，我们也通过收购合并和很多其他的方式，发展了一个新的业务。今天来说，大概广告业务占了我们70%，另外一个比较大的业务是我们的无线业务，占了30%。所以，这样一个结构的话，让我们基本上是在PC互联网以及未来的手机互联网上，都占有一个比较好的战略的地位。

实际上，我觉得我们刚才讲到的领导力的问题，稍微回来讲一讲，领导力可能每个人的理解都不一样，你最初的领导的级别很重要，你企业的位置也很重要。如果你是企业的决策人，领导力最重要做两个事，一个是做正确的事，另外一个是正确的做事。这两句话听起来很累，但是实际上刚才几位老总也讲了。所谓正确的事，我觉得一个企业要好的发展，必须在一个好的商业、好的市场，提供有价值、人们需要的服务，这是最根本的。如果这个前提不存在的话，那么这个企业是没有前途的，这是一个前提，然后你要有一个正确战略的规划。

陈玮：有没有这样的一个例子，你通过一个举措或者是一个动作，推动新浪的发展，或者说做到了你刚才讲的两件事情?

曹国伟：我们历史上这方面的事是挺多的，我刚才讲的我们今天的两个主营业务，在我们初期的时候两个重要的决策来决定的。当我们中国的网络媒体发展起来，我们的门户网站发展起来的时候，我们都学习美国的模式。但是我们发现，中国有一个特别的机会，是什么呢?就是做网络媒体这样一个平台，是以媒体核心竞争力为基础的门户网站的基础。它主要在于中国市场的环境，我们知道我们当初学习的对象是雅虎，但是雅虎起步的时候，我们知道在美国市场上传统媒体已经非常强大了，因为占了非常牢固的市场。所以，雅虎虽然是非常强大的门户网站，当时它如果成为一个强大的网络媒体的话，它是没有这样一个机会和市场基础的。而我们恰恰看到了中国市场上有这样一个机会，也就是说那时中国虽然也有很多的传统媒体，但是传统媒体还没有真正开始市场化、商业化。所以，我们的竞争格局完全是不一样的。所以，当初我们以网络媒体为切入点、以新闻为切入点进入门户网站，使得我们当初一下子能够在网民中得到一个迅速的成长，使我们社会的影响力得到了极大地提升。

但是这样的决策，很多在于我们对于中国市场的理解和市场机会的把握。

我再讲一下我们的无线业务是怎么发展起来的，我们是从01年末的时候就起步了，我们的号码是8888，可能大家都知道，最好的号码是中国移动给我们的，所以我们是最早的一家。但是，我们刚刚做的时候看到这样的问题，实际上是无线增值业务的做法和需要的能力，很多的思维方式和我们做网站是完全不一样的。我们开始做得好，但是1年以后我们发现我们非常落后，别的公司都是50%的增长，而我们有1、2个季度是不增长的。我们仔细看一下，我发现我们的人的思维方式都是用做网站的思维方式在做无线增值业务。而很多的无线用户，其实都不是互联网的用户。这个时候我们必须跳出原来的模式和思维方式，我们做的决定是怎么样的呢?就是与其在里面拼命地去改变你的思维方式，让他们去适应他们不太懂的业务，我们采取了大胆的合并收购的方式。所以，我们连续2次在03年、04年收购了两家中国领先的无线增值业务的企业，一下子让我们的无线增值业务提升到了市场的第一位。到今天为止，可能更重要的这也是领导力的体现，往往在中国收购一家公司，它可以延续所谓的生命力和创造力的话，都是非常难的。

我们在这些合并收购以后，我们其实把团队保留了下来，通过完全不同的机制，让他们能够在一个新的公司的部分，原来都是公司老大，在公司里面是他说得算，怎么样让他们在新浪这样一个部门里面，能够继续发挥他们的作用，能够继续把业务带到一个新的高度。

我们是很幸运的，在这个领域里面的收购，几乎全部都是失败的，只有我们两个存活下来。而且，我们这两个企业到今天为止还是中国最大的无线增值服务的企业之一。这和我们后来的整合，跟我们怎么样真正地发挥这些企业的领导力，我觉得是息息相关的。

所以，我觉得在不同的时期，我们可能是按照不同的情况做了不同的决策。但是，我觉得讲回来，其实做领导主要是做决策。有一些战略决策是比较大的，有一些战术决策是比较小的，有些是人事的决策可能更小一点。但是，我想可能各种各样的决策，是一个领导人每天工作最重要的部分。

刚才主持人问我在新浪10年的经历，我觉得我一步步走下来，很重要的一点是我在做不同方面各个决策做得太多了。因为我在新浪担任过各种各样的角色，我做过CFO，我做过COO，我做过总裁，后来成为了新浪的CEO。所以，前两天有人发短信，是我以前的一个同学，他不太清楚我在新浪到底干了什么，他后来看了网上，他说听上去在新浪你只有前台没有干过，别的东西都干过了。我觉得的确是这样，至少在高层的职务里面，我几乎把所有的职务都干了一遍，我做过各种各样的决策，大的小的都做过，这是真正的培养领导力的过程。