人民日报《信息导刊》总编助理蒋泓峰演讲实录

2009年10月23日 10:05凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

人民日报《信息导刊》总编助理蒋泓峰

人民日报《信息导刊》总编助理蒋泓峰 (图片来源：凤凰网财经)

凤凰网财经10月23日讯私募10年中国论坛今日在京举行。以下为人民日报《信息导刊》总编助理蒋泓峰演讲实录：

蒋泓峰：我今天发言的题目是“资本运营均衡”。尊敬的各位嘉宾，各位朋友大家上午好。今天很高兴出席这次私募10年中国论坛，在此忠诚祝愿各位身体健康，谢谢。自1999到2009年，这十年时间PE&VC对促进中国企业成长及中国经济发展起到重要作用。资本运营是对企业有形式和无形的资产，通过优化配置等各种方式进行有效的运营，以最大限度实现增值，从这层意义上来说，资本运营均衡管理，就是要充分了解掌握资本运营的本质规律，分析与此相关联内部环境，外部环境及促进资本扩张与资本收缩之间的协调和适应。

下面我讲四个问题：

第一，投资与风险的均衡。在变化多端复杂难测的投资世界里，各种事情都会发生，企业在从事风险管理的同时，必须了解你永远无法事先为风险做好万全的准备，许多人想利用预测和专家的建议来避免风险，实际上不管你的预测技术多么的准确，专家的预测多么的神奇，也不可能完全规避风险。预测最大伤害不是因为他们经常不准，而是因为投资人，因为过分详细预测而丧失风险意识，只在乎预测结果是否发生，而不在乎潜在的风险有多大。

任何一件事情都有成功和失败两种可能，当失败可能性大的时候，却偏要去做，自然变成冒险。问题是很多事情很难分清楚，成功失败，这时候也要冒险，有一些远见卓识的企业，大部分具有乐观风险意识，怎么带你的团队过五关，斩六将，让企业越做越大。企业管理不仅仅做生意，也是在管理风险，需要很强的风险管理意识。这种事关生存大技巧一旦形成，用到企业管理上就容易成功，有不少时候，企业就是靠准确把握这种风险之机，而得以成长壮大。

第二，企业的资产价值最大化。今天我们有好多企业老板过来，一位成功企业家曾经对资金做过一个生动的比喻，他说资金对于企业如同血液与人体之间的关系，血液循环欠佳导致人体机体失衡，如何保证资金灵活营运，是企业领导关注的事情。资金只有在不断反复运动中才能实现价值最大化，也许有许多人还因为储蓄能够使自己的钱四平八稳的增值，是的，储蓄不是不好，但是在这个市场没有哪个企业是靠储蓄走向成功。并不是企业储蓄的钱重要，而是因为下一个投资的目标一旦有上好的项目，储蓄的钱便能实现其价值的最大化。企业领导者要准确掌控资金的流向，让更多的资金在流动中为企业带来利润，千万不要指望持续会使你的企业做大做强。

第三，资本运营规律。如今与国际经营资本结合的国内企业不断增加，在实际资本运营中许多企业总是难以处理好融资的时间与企业发展步骤的均衡结合。前几天我去东北一个企业，它是在银行贷三个多亿资金，闲置了一年多，退还退不会去，用还不和用。在不经意间被资本运营失衡打乱角度，由于资本商业环境的特点，中国企业领导人大多数都是探索精神的创业者，大部分不熟悉资本市场，需要资本市场不是一朝一夕的事情，带来公司在市场节节胜利，一方面是因为老板对复杂的资本运营有畏难情绪，另一方面老板在生产销售拼杀，许多公司往往错过最佳的资本运作时机，除了产品销售外，公司并不能建立有效的资本以供发展咨询，继而将资本运营失衡。

资本运营本质上是一种战略行为要求领导者必须高瞻远瞩，运筹帷幄的发展。下面有一个小的经验。

1、做加法还是做减法，目的一个这山看着那山高，满足自己一份虚荣心，第二增加学习的意识，第三广交资源，第四希望发展不同产业互相弥补，还有一个心态就是好奇心态，自己不懂的，不了解的行业，就想多深入一些，这里就有一个做加法和做减法的问题。

多元化和专业化也是做加法和减少是企业发展过程中无法回避的问题，我们经常听到企业家抱怨自己的企业发展太慢，他们在专业化道路上没有走稳的时候，就走多远化发展之路，结果是跌倒好永远也站不起来。在我们中国好多人有这样一个观点，通用电器是多元化的，通用电器是成功的，所以他们多元化是成功的，还有很多企业在做加法过程中是死亡的。其实他们这些多元化的含义是多元化投资，而不是普通意义的多元化经营。通用多元化专业化集群有九个产业集团，包括飞机、发动机，那么多总部是投资的行为。

通用数一数二的成功，这一时期成功关键的原因，证明专业化的重要作用。我曾经在企业工作19年，做过一个大型国有企业集团一把手做了16年，可以说和在座的各位有相当一部分是同行，当时这个企业规模比较大，当时农业部和财政部在全国列157部农业产业化指标企业，是国家科委在全国列的50个部门产业化生产企业，经营范围比较广，农业、食品、地产、商贸都有一些机构，2001年整体企业效应也不错，一年有几千万的利润。2002年我改行到了传媒。

2、有形与无形。企业的技术、标准、设计、品牌、知识产权再加上企业员工的研发能力，信息化程度，营销策略，公关形象、企业文化，这些都属于企业无形资产，他们具有无形性，长期性，非货币性，独占性，超额收益性，不确定性和可专营性，尤其在当前许多企业纷纷重组改制情况下，更要重视无形资产的评估管理，否则也会造成资产的流失。

我们有些企业仍然受传统财富观的束缚，有形资产与无形资产，只重视有形资产，忽视无形资产，若不从观念上进行改变，就很难取得主动权，企业在进行资本运营时，一定考虑有形资产和无形资产的均衡，使资本运行效率最大化、科学化。我们搞私募中国10年论坛，有很多企业是来自投融资合作的，在寻找投融资合作过程中要进行洽谈。国内企业往往没有技术、标准品牌等无形资产，而引进外商来合作，外商投入30%的资金，现在好多了，刚开始在82年、84年的资金外商投入30%的资金，占有50%的股权，并拿走70%的利润，投入少，利润高，这是为什么？因为他们有品牌，有营销渠道以及管理程序，这些无形资产就是70%利用的资本。

我们知道中国企业家一见面的时候就谈，我在地方怎么得势，好多朋友在政府，在银行工作，我本身怎么能吃苦，怎么讲义气，欧美、日韩老板见面不是谈这些，他谈什么？说你看我们掌握核心技术，我们有很好的管理流程标准，我们有管理细则，有营销渠道，有发展前景，通过这个来吸引目标。在西方发达国家无形资产所占的比重，90年代是30%，依靠科技，增加到目前的70%到90%。大家都知道可口可乐公司，无形资产占的比例是90%。

3、不合适宜的项目要下马。我们企业都想成为大海的轨道，但是面对这个大海，都是由一滴水汇集成，今天我们一些企业来这个地方找投融资的合作伙伴，那么在核心投融资这个环节不会有问题，因为有咱们非常专业的投资公司、金融公司来把关。但是在实际执行过程中出现这样那样的问题，比如企业专业化，这边企业报的是五千万，其中四千万报过去，这样会出现这样那样的问题。

实际上现在资本市场好多企业，为什么出现问题？这是一个核心，尤其上市公司，在上市过程中募集的钱，有固定的投融资渠道，当钱来了之后，就变成一些其他的渠道，这里面原因是什么？一个是领导的面子，第二是领导的心态或者一定程度的私心。

我在这方面有一个小的教训，就是说在资本市场就是因为多元化经营，而没有成功。第二一个小的教训，1998年有消息透露朝鲜的改革步伐加快，而且当时他们在中朝边界口岸有很多政策，开一些小的赌场，搞一些边贸，所以我当时就觉得要尽快去朝鲜投资，在没有进行全面的论证，因为有一个企业投入200万人民币，办了一个很小的企业，经营几个月之后发现那边环境有问题，包括外围管制和市场流通方方面面，但是我因为是国有企业，投资过程中有很多手续，考虑到面子问题，就想通过追加投资公关方方面面的事情，这里面最重要的就是面子问题。

第二有个虚荣心，因为当时我这个企业严格说是大型国有企业，但是尽管再大是在中国大，到美国，到日本，到欧洲，到韩国，到那边就没有地位，为了满足自己虚荣心，所以我亲自到北朝鲜协调这个问题，经过多次协调，我们两家损失150万钱，但是最终没有影响总体的局势。我们来融资，一定要有果断的心态，对产业进行梳理和提升，保住核心企业，去掉一些非核心企业。

4、协调好长期和短期的战略目标，对中国企业来说规划长远目标或许是比较遥远的概念，美国、日本、韩国一些发达企业长远规划是50年，最远100年，中国企业发展规划一般是3到5年，即使长一点就是10年左右，现在好多了，原来都是国有企业，老板调过来干三年、五年就走了，89年我去日本的时候，一看这个企业很小，怎么这么多荒地？他说我规划了好几年，中国也有土地方方面面的原因。

实际上对于大部分企业而言，规划长远目标，好多规划不仅为企业指明发展方向，更有了目标，在实施过程中促使企业管理的完善。我们听说过一句话，“钱不是万能的，没有钱是万万不能的”，企业在激烈市场竞争中保持扩大自己的优势，必须在资本运营方面寻求均衡发展新思路和新方法，像今天企业寻求资本运营的思路和方法，并依据均衡发展规律，在发展过程中不断发现新问题，新矛盾，并及时加以调整，促进战略更加科学合理。

换句话说，要想把钱用好，花好，也要应用均衡管理的理论，我有两本书，一个叫《均衡管理》，一个叫《策划与发展》。在此我真诚祝愿本次论坛圆满成功，祝愿大家立体人生、均衡发展，谢谢。

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