第二届清华大学中国创业者训练营12月10日下午文字实录(2)

2010年12月20日 19:06凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

主持人：感谢万爱明先生，不过听上去可能您平时锻炼少了点儿。我相信这两位同学的发言，也是代表了大家的心声。我们抓紧进入下一个环节，今天我们也是有幸邀请到深圳市创新投资集团董事长靳海涛先生做主题演讲，欢迎靳海涛先生，他曾经获得2009年CCTV年度人物，大家掌声把靳先生请上台来。

靳海涛：各位下午好！非常荣幸跟各位交流，也感谢清华大学，感谢廖理院长给我提供这样一个机会。我想今天发言，题目反思失败案例，规避创业风险。我想跟我们这个活动助理应该是相关的。

什么是失败？创业倒闭了是失败，这当然是，但是不不仅仅是这个，比如说你这个公司，可能成为一个伟大的公司，但是你陷入平庸了，这也是失败。比如说你有一个预期的目标，那么这个目标最后的现实，和你预期的目标，相差很大，这也是失败。

另外一个公司，当然想做大做强，但是总是小打小闹，这也是失败。如果一个公司，一遇到环境的变化，或者我们说一遇风雨就飘摇，那么这也是失败。所以失败是一个广义的。

我们为什么我们做创投的都要研究失败，因为做创投的可能看的项目最多，还有直接进行投资，也经历了很多失败的案例。从创业投资的角度来讲，我认为如果把企业分成三个阶段的话，我们在三个阶段进行投资。如果你投资初创期的项目，可能是成二败八，如果你投资成长期的项目，可能是成五败五，如果你投资相对成熟的上市之前的投资，可能那个投资成七败三。所以不管什么阶段，我们都会遇到失败。

我们大概每年，像我们深创投每年大概2000个亿以上，其中进料项目200、300个，看着比较多。创业者经历的失败就更多了，因为创投毕竟是一个职业投资人，如果对每个人来讲创业，那这个失败率非常高。所以研究失败非常重要，从另外一个角度来讲，没有失败就没有创新。

所以不能够宽容失败，你也不能出现伟大的成果。但是我们一定要通过研究失败的问题，来提高成功率，我们也看到一个比例，这也是世界各国对失败案例分析得出的比例。

初次创业和失败以后，再进行二次创业，那么失败以后的二次创业，是初次创业的成功率提高五倍。所以应了中国一句古话，失败是成功之母。我想我今天的发言，我会从四个层面，用一些案例，来做一些说明，是什么因素导致失败的？这五个层面，包括创业者的精神和道德的层面。

第二个是企业发展战略的层面；第三个公司治理结构的层面；第四个产品技术的层面；最后一个，商业策略与经营模式层面。我一共给它分成35条，有人说是不能能通过数据的分析，来得出这样一个结论？我想现在我们积累的案例还不够，所以用数据得出来的结论，可能是偏颇了，所以我这里侧重从定型的角度做一个分析。

我们先看第一个层面，创业者的精神和道德的层面。创业者精神和道德层面，第一个失败的原因，缺乏理想。把钱放到一个至高无上的地位。成功的原因，每一个成功的企业家，我在听他们的体会感受的时候，或者我自己感觉的时候。第一感觉就是有理想，你有一个远大的目标，而且为了这样一个远大目标你在奋斗。反过来说失败首要原因就是缺乏理想和情操。

我们看到我们投的企业的失败案例，比如我们原来投上海一个企业，他是做医药研究，艾滋病药研究，给国外很多大的公司，效益非常好，应该是一个明星企业，而且发展速度非常快。如果这个企业还存在的话，它应该是创业板的第一批上市公司，应该在这个阵容里面有，但是现在这个企业倒闭了，老板也锒铛入狱了。为什么呢？就是他在过程中，利用这样一个平台，想自己挣更多的钱，钻到钱儿里了。

所以从这个失败案例里我们可以看出来，如果一个创业者，你把钱看得最重要，看到第一的时候，你早晚要失败。我们还有一个投资的一个企业，产业也非常好，产品也非常好，模式也非常好，钱也有。一切成功的因素全具备了，这公司也完了，老板也跑到国外去了。同样的原因，把钱看得太重要了，为了钱可能做了一些不该做的事情，结果导致了企业的失败。

所以我们这里边做了一些总结，如果你是做小生意的话，你的勤快就够。如果你做中生意的话，你拼你的智慧你比别人聪明。但是如果你做大生意，必须靠德，这也就是说你要有理想。

第二点，只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力。因为大家知道，事物的发展规律都是波浪式前进，螺旋式上升。在创业过程当中会遇到很多困难和问题，遇到困难和问题的时候，你是坚持下来，还是一碰到困难就退下来？这也是你成功和失败的一个非常重要的原因。

我们投了一个企业，今年是第十个年头，接近成功。应该说已经成功了。做生物新药，但是十年没有一分钱收入，这就是对人非常大的一个考验，投入了很多，而且没有收入。但是他坚持下来成功了，这个药我可以告诉大家，同类在美国卖的药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，是美国同类药的一倍，也就是可以便宜一半，可以更多把它这个特效药，给那些收入低的人使用。当然我想这个成功是个大成功，但是如果说十年没有收入，没有这样一个永不言弃的话，可能早就这个公司干不下去，也不可能出现这样一个结果。

同样的，我们投资的另外一个企业，开始是做路由器的。那个时候他在做路由器的时候，路由器这个行业，连续三年十倍增长。这个行业是连续三年十倍增长，结果呢，他做的不是太成功，他觉得有个问题，他就放弃了，转向了网络安全。网络安全当然也没错，但是在那个时期点，它的行业成长点不如路由器的。干了干了又不行，现在转向了系统集成，一个在中国可能做不大的行业，他做到这儿了。如果他开始坚持路由器干下去，我想这个公司可能已经成功了，至少不是现在今天这种境地。所以我们认为坚持是非常重要的。

第三个，过于以来以往的惊讶，因循守旧拒绝改变。

有一句话，叫做与时俱进。所有对一个企业来讲，勇于创新是非常重要。创业企业，需要面对动态变化的环节，不断的去调整。创新和守旧，我这里说，是得道多助，失道寡助。所以说你创新就是得到，反过来你如果守旧，你就会没有人支持你，最后导致失败。

所以创新是一个企业的灵魂，怎么创新？当然产品要升级，这个是一个事实，更新换代的问题。还有就是模式要创新。过去的经营模式，你可以根据与时俱进的环境的变化，进行创新。管理上也要创新，也要不断的创新。如果你是依赖以往的经验，因循守旧，也可能会导致你的失败。

我们有一个投资的一个企业，是一个资源类行业，其实条件非常好。但是它是死守它原来传统做的方式，不去开发创新的产品，也没有去开拓创新的模式，所以这个企业，现在变成一个苟延残喘的。很好条件的企业，变成苟延残喘的企业了。那么我们另外投了一个企业，东莞的一个光电企业，以前是做光结构，现在是做LED照明的亚洲老大，它的路灯已经超过3000公里。

如果它因循守旧，结果会是什么样呢？现在传统产品，以前在金融危机之前，每年贡献五六千万，金融危机以后，只能给他提供不到五百万。也就是说，一个过得日子很好的企业，如果你不追求创新，也会变成苟延残喘的企业。但是你创新了，你变了一个新的东西，你就不用担心过去的产品，过去的这些环境的变化，所带给你企业的变化。

第四个善于长袖善舞，缺乏务实精神。这里我讲了很多，有些创业者不是扎扎实实的干，而是投机取巧。比如说有的是靠忽悠，靠忽悠你能够成一时，但是无法成一世。比如说讲门子，一切都是通过关系，还有整天沉溺于花天酒地之间，还有就是盼速成。希望一件事情很快能成功，我想天上掉馅饼的事是没有的，也许有一次不会有第二次，所以如果企业缺乏这种务实的精神，你也是不可能成功的，你今天不失败，明天也会失败。

第五个为上市而上市，既害人又害己。其实这个不光是你害了投资人的问题，重要的是连你自己也害了。所以一个企业，你的上市，应该是一个水到渠成，而不是一个去靠单纯的包装。我们发现，各种各样的情况，比如说为上市巧做假账，你的这个毛利，或者净利，突然提升。但是又找不到一个合适的理由，或者说你跟同行业的毛利水平，不是处在一个水平线上，你出奇的高，那显然这可能是做假账造成的，我想现在上市审批也非常严格，不一定能过这关。

还有为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但是如果一遇到环境变化，你可能拆西强补东墙也不够。还有就是为上市营造排场，本来你不需要建这么大排场，但是你为了给自己身上增加光环，就建排场，这个也是长久不了。

还有为上市盲目扩张，我们有很多这样的企业，都是由于盲目的扩张，为了提高他的成长性，为了将来可能有更多的利润，他在不恰当的时间，做了扩张的事情，扩张速度很快，结果导致，扩张的这些规模，不能够适应市场的需要，或者你自己没有团队去经营扩张以后的资产，而导致失败。当然还有寅支牟粮。这是企业精神上。

第二个是企业发展战略层面看。

第一个企业长期战略问题，如果你只知道今天干什么，不知道明天干什么的话，你一定要知道。长期的发展战略处在一个混沌状态，你没法给员工指明方向，所以我们认为优秀的企业家，应该永远问自己未来干什么？我们看到很多成功的企业，他们都是把这样一个长期发展战略规定的非常好，我们看到很多失败的企业，他们就是原因不知道第二年、第三年干什么，只知道眼前干的这点事，最终导致失败。

我举一个正面例子，比如说我们投资一个企业金科做太阳能的，当然我们做太阳能的时候，他是处在太阳能二期转型，投资以后碰到了金融危机，在金融危机这样一个面前，他认真分析了这个行业的状况，他做了他整个产业的优化，由原来的拉丁扩展到电池片，然后扩展到电池阻电，然后今年在纽交所发行股票上市。前一段又增发了一次很高价格增发了一次成功。

这个企业它的整个对行业的一个分析，然后采取的发展的一种方式，包括自己的建设，和收购的兼并，都做的非常好。所以今年的利润，我看了他最近公布的数据，他三季度的实现的净利润，同比增长18.9%，因此他也成为全美资本市场，股票涨得最多的，从最低到罪过中间是5倍，这个企业也进入了第一流的太阳能的行列。

我这里边还在说，我说如果是步入金牛业态的时候就要考虑转型升级。金牛业态是你现金流非常好的时候，这个时候一定要考虑转型升级，否则的话，你进是金牛，明天可能就是动物。刚才我举的例子就是这样，以前他是一个金牛的时候他不转型，现在把一个幼童培养起来了，现在还没属于明星，但是他原来那块业务已经变成瘦猴，所以我说对于一个创业企业来讲，步入金牛业态的时候一定要考虑转型升级，否则你可能要面临变成瘦弱的可能性。

第二个企业深层发展战略问题，只在浅层打转，缺乏探求深层规律的魄力和本领。我是看到一些企业，只是在过往经验上找出，只在表面上资源上做文章，结果导致这些企业都没长大。

所以你一定要跳吃来，通过创新方式使企业获得发展。

第三企业扩张战略问题。

企业扩张战略问题我们会面临两个问题，一个是不去扩张，一个是无序扩张。扩张是一把双刃剑，一个企业发展都是扩张造成的，至于你是新建还是购并都是扩建的形式。所以我认为对于创业者来讲有两点要说的。第一不能做小脚女人，就是你不去扩张。第二不能偏听偏信搞资本运作人的话，搞资本运作的人老让你扩张，实际上你不该扩张你去扩张你就犯了错误了，你还是按照自己的发展这样的规律去做。所以这里头就有不及则忧和过犹不及的过程。如果你扩张过渡了，你不及则忧，甚至比不及还差。

比如说我碰到一个兰州企业，他认为他不需要扩张，他可以满足市场需要，结果他没有扩张。隔几年他一看，他满足不了市场需求，他想扩张了，他突然发现有什么问题？第一他钱不够，第二后边的竞争对手已经一大帮了，这个时候他去扩张，能不能成功未必，所以他没有在他该扩张的时候，通过烧钱和自我积累相结合，这样新的企业的成长模式来扩张。所以现在他变成追兵一帮，那么你扩大了生产能力，市场是不是能接受还未必。我们也看到不该扩张的扩张了，我们投资了一家企业，本来那个点上他就应该上市，他听了资本运作的话，你应该再扩大规模，于是他就买了美国的一个整个的生产线，结果这次扩张，导致他的失败。

他这一条生产线，从建立那天起到现在没盈过一分利，这个企业现在已经倒闭了。本来在那个点上，如果他上市了，他不不屈扩张这个，他成功了，他有了更多钱以后，他再看究竟应该采取什么方式扩张。他为了把规模搞大了，听人家说规模大了以后可以卖个好价钱。你比如说搞一个点可能行，有的时候搞两个点不一定行，有两个点成不一定意味着你三个点一定成，这个情况有很多很多情况，都是制约你成功的一个因素。

所以我认为，在扩张过程中，对待扩张的战略过程中，应该坚持先是循序渐进的原则。我们投过一家企业，他是做工业化厨房的，他第一个厨房还没有运行的，他就在去扩张做第二个厨房，而这个厨房是中国最大的工业化。第一个厨房运营是非常必要的，运营这里边到底有什么问题，到底有什么好的地方？然后再根据你运行的实际情况进行第二个厨房扩张，结果他没有把第二个厨房扩张起来，最终导致他资金链断裂，企业倒闭。

同样我们现在也投了，原来有一个项目是做连锁餐饮，那个时候他有一个扩张计划都做起来了，他一把要来深圳通过兼并收购，收购15个网点，我就跟他讲，你千万不要一下子15个，你最多先建5个，或者3个，极限不能超过3个你试一下。你不要收购兼并你新建，收购兼并你一把收购15个，不能说先弄三个试试，人家也不干。

后来他离决定收购这15个网点的前一夜，还是听了我的建议，他没有。结果他试了三个点，深圳试了两个，东莞试了一个，这三个点都失败了。为什么失败呢？是因为你这个产品，不适合这个地方经销，你可能在别的地方可以，在这个地方不行。所以你要行不行不知道，有可能不行，所以要先试，所以通过先试的办法，然后再循序渐进的推进，是企业扩张当中，应当遵循的原则。

第四个，企业资本运作战略问题。企业的资本运作，我觉得对于企业家来讲，失败主要原因是缺乏资本运作的判断能力，偏听偏信财务顾问。资本运作是一个很复杂的问题，比如说你用什么方式来进行资本运作。比如说你选择了上市这样一个，这个资本运作方式，你是中国上，你是在国外上？如果你在中国上，你是上主板，中小板还是创业板，如果你在国外上你是选择美国、香港还是其他的地方？你上市的路径是选择IPO呢？还是买壳还是借壳，这是一系列很复杂的问题。有时候企业老板你让他搞清楚不大容易，但是我个人认为，如果这个企业制订了资本运作的规划的话，你一定要自己首先搞明白，要学习。你要基本明白，你不能说你全明白这些专家不大可能，你要积累这是非常重要的。

如果你今天基本明白了，或者还是说我大体上了解了，你还要做到兼听则明，为什么兼听则明呢？你不能只听一家财务顾问的意见，一家财务顾问可能给你的意见不是你利益最大化的。为什么呢？这个财务顾问有特长的，比如说我特长是专做美国上市，比如说我是专门做斯巴达方式上市，我就给你介绍这种方式，我如果给你推荐别的方式，我的饭碗就没有了，我给你顾问什么意思？没有用，所以要兼听则明。同时我建议你一句话，因为如果一个有能力创投，他会给你提供一个最正确利益最大化的资本运作方案，因为创投和企业老板利益是一致的，你好我也好，你不好我也不好，他的利益是高度一致，而财务顾问，由于他在企业里没有股份，他可能跟你产生不一致，我想这方面我们也有很多的失败的一些体会，时间关系就不多讲了。

第五企业的财务杠杆的战略，企业财务杠杆战略问题，你要用财务杠杆，如果一个企业不利用财务杠杆，没有合理的负债，你也不是一个很好的企业家。但是如果负债过高你可能就流动性风险增高，这是我们看到负债企业，正常情况下高负债还能撑得住，但是一遇到经济环境变化，特别金融危机这种情况，你可能就撑不住了，所以我看到金融危机很多企业，一个很大问题就是企业负债过高。

还有相互担保，相互担保是害己，而且丧失了你被营救的能力。我们投资一个企业他原来是细分企业的老大，他上市之后搞扩张，扩张以后钱不够就借款，借款你得找人担保，担保他又找不到好的机构或者为了省担保费，于是跟另外一个企业搞互保，结果他扩张本身就失败了，失败了还有挽救的机会，于是跟他互保的对象也失败了，所以就造成了没有办法救。所以相互担保是害己的办法，千万不要为降低财务成本而搞互保。本来你可以请担保公司，你交点担保费不愿意交搞互保，那个企业你不一定了解的很清楚，而且企业都处在变化当中。这是第二个层面。

第三个我从公司治理结构的层，对失败的原因做了一些分析。第一个实施家族式管理，缺乏辅助决策体系的监督。我们现在很多创业企业，是家族企业，其中有不少是夫妻店。我的观点是，如果一个企业想成功，必须关掉夫妻店。作为一个家族企业来讲，如果你想成功，你必须适度的进行阳光角色。请记住适度，我不是要求你完全的对所有的公开。家族企业或者说夫妻店，会产生什么问题呢？第一个，员工的责任感的问题。会导致很多员工，他缺乏对你的这种认同。

第二碰到困难的时候，很难同舟共济。员工跟你同舟共济。第三个也就是说，你无法做到集思广益。因为你的智力是有限，你需要通过集思广益，帮助你解决困难，帮助你找到一个好的办法。当然，缺乏有效的监督，有可能犯错误。有了一种制度监督你的时候，你这个错误不会犯了，有的错误不能犯，不会犯。所以我认为实施家族式的管理，可能对企业来讲，是一个很大的问题。

第二，核心创业人员持股比例过低，风险比较大。

根据我们投资的经验和教训，我认为核心创业人员的持股比例如果低于30%的话，成功率低。这里有一个特殊，国有企业除外，国有企业如果给员工10%、15%很好，因为它过去基础不一样。但是如果是民营企业，如果核心骨干持股比例低于30%风险很大。我们也投过这样的企业，水平很高行业也很好，现在还存在，但是这个企业我认为是完了，但是从他那儿出来的人，已经缔造了一批伟大的公司，真是深圳的公司，这里面涉及到商业机密我就不能点名字。

其实这个企业被成为这个行业里的黄埔军校，原因没有股份。我们也看到我们在投资过程中，国外有这样的企业很多，有一些靠风投支持下来的公司，团队成员很少，大股东是风险投资机构，这种企业成功率低，原因也在于创业者骨干人股份少，他的心态和办法都不一样。另外我们看到失败的教训，老板不变，团队常变不可取。

本来他碰到困难的变法是什么呢？他应该是让团队去持股，而不是说我换团队，我认为你团队不行，我换一个团队改个产品，做网络安全，这个不是。所以老板不变，团队常变这是不可取的。我也看到很多企业不断换团队，看到干的不行，我又旁边听听，有人说行。这种企业成功率不高。

第三激励与约束不匹配，无法凝聚团队，不能人尽其才。

激励和约束非常重要，按照心理学的观点，一个人只要花30个精力用于本质工作，他就会保住饭碗。如果花70的精力用于本质工作，他就能够非常成功，如果100%的精力用于本质成功，一定创造人间奇迹。所以我们应该作为一个企业来讲，应该把激励这个手段做好，让你大部分有70%用于本质工作，那有可能把你公司做的非常好，所以我想激励非常重要。

那激励不到位，等于不激励，什么意思呢？你该花一百的，你只花了60，等于白花。所以我一贯的主张，我是说，团队你给他一个高薪水，高待遇，是不行的。你应该给他股份，高薪水、高待遇，好比过去我们说的国有企业，同样你激励不了，我们也看到这样一个很多的案例。日本的事业部，日本现在经济停滞不前，我个人认为跟他事业部有很大关系，跟日本现在人性化管理有很大关系，我看到日本大公司基本上待遇非常之好，你说有没有精神，我们认为日本人非常有精神，就是你激励没有到位，人也过的很舒服，这些人他没有把他的大部分的精力用到工作上，所以公司就变成了一个，遇到风吹草动就会下来，好的机会也抓不住。

我想约束也非常重要，没有约束就会出问题。我个人约束的目的是什么呢？事实上所有的人，有贼心没有贼胆。贼心的事是管不了，但是贼胆的事可以靠制度来管。所以我们觉得，如果一个企业，你不能把激励和约束这个问题搞明白，不把它作为企业管理的非常重要的环节，我个人理解企业管理三个方面，战略管理，激励和约束和成本，这三个方面，这三方面搞好了企业没问题。如果不把它作为重要环节，那么你有可能，结果就是企业没有生机和活力，不能抗风险，最终导致势必。

第四个创业团队的智力结构过于单一，风格过于重合，难有大作为。

我这里说知识，你应该相关专业和领域齐全的，如果你是不齐全的，都是一类专长的人，那很容易出问题。智力结构，有的人适合搞技术，有善于搞管理的，善于搞经营的，风格上有内向有外相的。内向人适合搞科研，外相人适合搞经营。应该做这样的分析，最后做到一个人员合理搭配。

我们看到一些企业，人才的结构好的企业，他成功率非常高，人才结构不好的企业，成功低，或者成功了也是小成功。

第五实际控制人精力，不宜过于分散。为什么提这一点，我们看到很多创业家做很多事情，我认为做很多事情不如做一件事情，如果做一件事情你就很专注，专注就有利于我这里讲的四有，有理想目标转移，有精力，精力就在这儿，刚才说你花多大精力结果不一样。有意志，敢于坚持，你可能会背水一战。你干的多了东方不亮西方亮就不专注。有子弹，您的财力在这里。

我们投过一个企业，一个老板干好多事，既干办公文具，又干汽车配件，还做地产。结果他哪件事没干成。还有一个老板，同样的，也是干了很多汽车零配件，摩托车，又搞4S店，还搞投资，结果没一个成功，曾经辉煌过。

当然有人问了，我们已经不专注了怎么办？不专注我认为有两条，第一条你的CEO必须持有公司股份，太少了不行。第二老板应该有人格魅力，你觉得你人格魅力怎么样？你在你的员工面前，你觉得你人格魅力够你可以继续，如果你人格魅力不够，那完了失败的可能性更大。

刚才说的是第三个方面，产品和公司治理结构方面。第四个方面产品技术层面。

第一有没有知识产权保护？非常重要。专利或者是著作权、等级，你的期限、数量。知识产权的保护，对企业盈利能力影响是非常大的。我们看到中国也有靠知识产权作为主要应收的企业，更多的我们看到由于知识产权保护的比较好，企业获得一个比较好的发展环境。也看到由于知识产权的意识比较差，被别人侵权了，或者是你侵了别人的权了，这都不行，所以知识产权的保护问题越来越重要了，摆在我们所有创业者面前。

如果你要选择的创业项目，在知识产权保护方面，有重大的瑕疵的话，我建议你不要做。

第二门槛高低，门槛低的失败率高，门槛高的失败率就低，这是显而易见的。我想这个门槛，应该是两个门槛，一个是技术门槛，一个是市场门槛。有的就是技术门槛很高，有的是市场门槛很高，你不能单一理解为技术。比如说现在深圳很有名的公司，你能进的别人进不了，这也是一个优势。

另外我认为门槛高低，不能用简单和复杂来区分的。有的人干了很简单的事，他的门槛也很高，所以市场地位也是门槛。新浪、携程都其实挺简单，但是市场地位高，规模。有的比如做鞋的像我们投的匹克，像分众，他们是靠规模来造就的。你小规模人就没法跟他竞争。还有品牌，麦当劳就是一个很简单的一快餐，其实它门槛很高。门槛高不在于快餐本身这样一种形式，所以我认为我们在创业过程中，应该选门槛高的，而避免选择门槛低的。但是门槛和高和低，跟间和复杂并不是直接对接，门槛高和低，也不是一个光由技术解释的，还包括其他方面。

第三替代别人，或被别人替代的可能性，这个是非常重要的问题。因为你替代别人你就是革命，被别人替代就是被革命了，显然大家都不希望被革命了。

所以作为一个创业者来讲，或者作为投资来讲。替代趋势的分析非常重要，你选择了一个经营项目，或者选择一个经营产品的时候，你一定要做替代趋势分析。我这里也列举了三种，第一种革命性，比如说LCD液晶，替代CRT。这种革命性替代，无可奈何花落去。

第二是多样性，比如我们看到电影和电视剧，原来电视剧把电影打的一塌糊涂，后来电影起来了。电影为什么起来了？它有鲜明的个性，它是似曾相识燕归来，不是一个简单的，一种过去的形式的照搬。所以过去在前两年电影票房，可能最大三四千万，现在搞个五六个亿，像唐山大地震搞个五六个亿，不是现在看电影的多了，以前怎么少了？肯定是电影水平不一样了。所以考虑你这样一个可能被替代的东西，是不是能够通过创新的模式，被消费者接受？

还有这种差异性，比如说我这里说的，网下网上购物，这种是长期共荣的。所以我们说，替代分析，也是创业过程中，投资过程中需要特别关注的。

第四个有无天花板，广阔天地大有作为。如果你就在我们今天房间里转，你可能面临很大一个困难，所以这里我也讲到，我规划的空间不能太小，你看到我们看到一些专业的软件公司，我们投的，以前也挺好，但是这个专业的软件，市场占的差不多了，你就下来了，所以你要规划。另外一个专业软件。或者你开始规划的时候，你就要多规划几个产品，你不能只规划一个产品，规划空间在这儿，奋斗空间不能太窄。我们看到刚才我也讲到，我说系统集成公司为什么搞不大，因为在中国系统集成门槛低，而且在中国做系统集成需要很多资源，你不可能各个方面都能搞定。

第三个评价空间不能太低，如果人家认为你天花板的话，投资者对你没有兴趣，没有兴趣引起不了投资人的注意。你想私募前很困难，或者你上市股票走不上去，这都是天花板。

第五个敢不敢在两个市场卖？以前中国企业说我产品出国就是好样的，这个就本事。现在情况不一样，现在说的是你既能出口又能内销，因为两个市场不同的需要，有不同的手法。你两个市场都敢卖，就说明你对国内的销售和国外的销售，都掌握了规律。所以我们现在看也是，是不是两个市场，你单一市场有一个很大疑问，因为一旦经济周期变化，和宏观环境变化就可能导致你生存变得很困难。

第六，对资源和环境的依赖大不大？

那我们就要分析这个，能源、材料、人力、资金方面的消耗。总的来讲，是要减少资源、环境的依赖。中国现在整体资源结构是很不健康的。因为中国的GDP水平，去年大概占了全国8%，但是中国消耗了全球将近50%的钢铁和水泥，消耗了能源的18%。碳排放最高，所以我们中国整个经济结构是贫瘠消耗。

我们现在创业也好，投资也好，要往减少消耗这个方面走。那么你的成功，可能很大，你还去干那种靠消耗去做的企业，你可能导致你经营的困难，或者导致你投资的失败。我觉得对于现有的企业来讲，有两条对策，第一条对策要逐步减少对资源和环境的依赖。第二条对策就是说，提高应对环境变化的本领。因为在金融危机时候我们看到，有些企业，他环境受到了很大摧残，这个企业这样的，为什么会这样呢？有一个现象，需求减少了，但是优先的需求会特别集中。所以造成一些个别企业很优秀，所以如果你是变成这种很优秀的企业，你应对环境变化本领很大的企业，你不怕困难。

我举个例子，比如我们扶植上市的东方日盛，原来做太阳能的，2007年的时候利润是两千万，大家知道在2008年太阳能行业进行了巨大的洗牌，结果他2008年利润八千万，2009年利润达到一点三五亿，进您一到九月份业绩一点五亿，这个企业如果说2010年后利润还好，但是2007对于，2008年很多企业是亏损的，包括我们上游巨额亏损，那么这个企业怎么还能上升呢？它有消化环境的本领，所以它能上身。

我们还有这样的投资企业，像做移动的、数码产品的，还有在金融危机里头不降反升，别的企业都降了就他升了。

第七，差异化的竞争优势在哪里？我想差异化的竞争优势问题是一个企业的核心能力问题，所以一个企业要有核心竞争。

这里我要说的是产品与技术的水准要与众不同，这是说明你的核心要有竞争力。

第二你的产品与技术市场基础要牢固，市场要有一个认可度，所以一个企业来讲我认为，你要争取做细分市场，哪怕很小的细分市场的老大，或者前的老大，或者是老二，你不能说做后边的，做后边不行。

另外一个产品与技术的经营管理略胜一筹。这里面核心就是成本控制的问题，你的成本控制好了，那么你就可能，别人不挣钱的时候你挣钱，别人挣小钱的时候你挣大钱。

最后一个层面，商业策略与经营模式的层面。

第一泡沫阶段千万不要赶潮流，我们创业也好投资也好，不要在行业的中期，顶点进入。如果在中期顶点进入的话，3—5年都是最为艰难的生存期。

我们曾经投资一个企业，我们投的那一年就是利润最高点，因为这个行业走到顶点了，对这个行业的趋势的分析不够，导致失败。互联网业是，泡沫阶段很多人投了资，结果造成大损失。所以我们投资也好，装也也好，要选择在行业的爬坡阶段。我们这里边有一组很好的案例，2006年底时候我们投资了北京当时做材料的，电池材料，锂电池的材料。那个时候利润不足300万，但是我们认为这个企业具备了一个往上发展的一个条件，这个条件包括这个行业的爬坡。中国的这个行业的企业的往上爬坡的机会，也是说这个企业的基本够了，别人还不敢投的时候我们投了，这个企业很快现在它的利润，去年已经达到四千万，也是变成这个行业的亚洲老三中国老大。

中国投资人来讲也取得很好的回报，今年我们深创投一共上IPO24家，今年单一上市最高就是他们家，50倍。

第二产业链条过长容易掉。

干一件事的时候，要考虑你的链条究竟有多长？太长了就要有问题。我这里也说到，到终端不能太长。我们投了很多芯片设计公司，后来发现到终端短的都成功了，到终端长的，在这儿很，也不能说不行，很烂。因为在链条某一个环节出了问题就掉链子了。第二我指的是从经营模式角度来讲，搞掂不能环节太多。我们投资了电视购物节目，电视购物公司在国外挺好，在中国没有一个伟大公司出现。为什么呢？五细分起来，搞掂的环节太多，也就是链条太长。大家想如果一个电视购物公司，首先你要战区频道，频道你要有资源，可能这个趁势签了那个城市不一定签下来。第二你要选择产品，你这个产品要选很多产品，你选的怎么样？你占了资源选不出好产品也不行。第三个购物人的观念也非常重要，中国是一个诚信不够，你电视购物不相信，我们看到按理说，有一个人买了电视购物的产品，是因为他跑了店，实在是店里没有他才买的。

还有跟商家利益分配的问题，因为给你打了广告，促使了地面销售，空中销售和地面销售怎么合理分成？你一想这事儿现在想起来很复杂，为什么成功的公司少？是因为搞掂环节太多，某一个点出了问题就不行。

第三制约点不能太广，制约点很多这个事儿做不成。跟我们平常讲一个事儿你好多公章很难。一两个公章搞掂就好了，产品上也一样，你选的产品受别人配套公司很大制约。而这些配套公司可能因为市场原因，技术原因，很多难题解决不了，你可能很好，但是配套问题不能解决同样也不行。

第三雪中送炭与锦上添花的对比分析十分重要，我想这也是一个需求的分析的问题。我个人判断，就是每一个项目，你都可以把它分成是雪中送炭啊还是锦上添花啊？显然雪中送炭比锦上添花好。我举个例子手机支付，手机支付两种，一种是说我不带钱包就可以完成了，我在手机里头SIM卡上，可以把信用卡集成在上面，我只要带手机不带钱包就可以。还有一种模式，是现在电子支付是通过桌面执行的，我现在搬到手机上，它方便了。

那方便就成了锦上添花，前面代替钱包就是雪中送炭。比如说奢侈消费品，我们也投了黄金、钻石、翡翠，翡翠和钻石相比，钻石就是雪中送炭，翡翠就是锦上添花，因为结婚要买钻石他不能买翡翠。再比如说从生物制品来看，药品就是雪中送炭，保健品就是锦上添花。

每一个我认为应该做这么一个分析，这个分析结果就是找他对比分析。结论雪中送炭应该是优先选项，如果你选上锦上添花那必须高举高打。

第四领先一大步的结果必然是赔钱等三年，领先一小步的结果，必然是发财挣大钱。

我是给创业者经常讲，你要干领先一小步的事，不要干领先一大步的事，领先一大步的事是国家在干，创业者干。你要做领先一小步的事。

第五个频繁转型的结果，肯定是节节败退，不能狗熊掰棒子，这上望着那山高。学会转型的内在规律。

第六个不要会略新项目的凌乱美，这个对于投资来讲，对于创业来讲都非常重要。我们的结论说，对项目亮点的准确判断是成功的一半。你要有这个观点，我也讲一下我们的项目，比如腾讯，十年前腾讯找我们投资，我们看不明白，或者说对这个美，但是很凌乱，没看明白没投。那如果投了呢？这个什么结果呢？当时我们投五百万的话，我们年平均会挣八百万倍，也就是五百万的投资现在的市值应该是四百个亿，年均是八百个倍。

我也看到中国天使投资的最震撼的，腾讯项目的天使投资人大概赚了八百万倍。把他美的地方看的不够，把凌乱的地方看多了，所以不能忽略创新项目的凌乱美，我认为做创业也好，做投资也好，这个项目亮点，应该是很重要的。

第七切忌当杂货铺掌柜，这就是专业化的问题。我想每一个企业都应该专业化，如果你已经专业化就要把细分领域做精，我们也做过这样的项目，他本来挺专业的，他那个本身就是专业化。但是他没有从一个专业化中的一个细分领域的专业化做精，他是每一个都去做，那么这个企业也失败了。

第八尽量避免单一依赖，单一依赖也是很可怕的，对单一客户的依赖，对单一市场的依赖，和对单一市场的以来。所以一个创新企业应该避免这个。

我为什么经常跟企业讲这个事呢？有的时候他觉得我对单一依赖以后，我很舒服。第二个我对这个市场的依赖，是因为这个市场给我提供的利润高，我换了一个特定市场可能利润低。有时候只是看到这个时间点，你没有看到一个长的时间点。第二如果你要做资本运作的时候，投资人的想象空间，如果你是很多面，人的想象空间大，所以你的估值高，反过来你估值低。所以不管从经营角度来讲，还是从投资来进，尽量选择能够规避单一依赖的问题。

当然中国的资本市场的监管，也是对单一依赖提供很多的关注，你要进入资本市场，同样涉及这个问题。

以上根据我们廖院长安排，我对失败原因，做了五个层面的，一共35小条的分析，时间关系，我们案例积累的不够，也可能不太准确，也可能是挂一漏万，也可能对大家有参考力，没辜负廖院长的委托，谢谢大家！