未雨绸缪：企业的反周期战略论坛实录(2)

主持人：可以举一些例子吗，这些基本面指什么方面？

穆瑟拉曼：我昨天刚刚跟同事说一件事，说的是很多年以前，在八十年代的时候，可能大家都熟悉，对于那些百年老店来讲，他们都有一个特点，一个是财务上的稳健，我觉得很多人，包括很多公司在过去5年没有办法展现财务的稳定性，这也显示出几十年以来人类似乎没有从历史当中吸引经验教训。

英凯师：的确，大部分人都觉得企业的高层，特别是企业的CEO应该对未来有很好的展望和愿景，但是三十年代以来，最大的一次经济危机似乎不是我们在商学院的教科书上找到答案的，也没有任何迹象，也是史无前例的。怎么解决这个问题呢？不能把所有鸡蛋放在一个篮子里，必须要让你的公司覆盖不同的地域，多样化覆盖不同的行业，这也是一般来讲成功企业的模式。但其实现在看到的是，实体经济和金融体制之间没有相互信任，我们是不是还要信任评级机构呢？我们是不是也要相信金融机构的咨询建议呢？恐怕也要挑战他们的想法，在接下来的一段时间当中，我觉得应该不要互相指责，需要一个健康的金融体制，我们都同意的是现在还是有盲目的信任，有缺乏透明度，而且全球很多政府、政客、监管机构还是能够发挥影响力，让我们走向正确的道路，保证原材料、大宗商品的价格能够是供求关系决定，而不是靠投机，这是我们应该吸取的教训。

主持人：科奈鲁先生，您觉得我们说的基本论调合理吗？

科奈鲁：对于那些在任何经济周期之下都可以把企业运作得很好的公司，我觉得这些人非常幸运，这些人应该去拉斯维加斯和澳门赌博。我所在的公司有30年的历史，我父亲经历了三次危机，过去15年当中我经历了2次经济危机，周期越来越短了。我开始问过我父亲，问他要钱，他说我没有钱，我只能提供建议。说到底，过去15年当中我所经历的最好体验，最关键的一点是保持团队，只要你能够继续保留团队，有一支关键团队，其他人就被吸引过来。你想在经济低谷之后重新站起来，团队里的人了解行业情况，了解环境，觉得还是可以东山再起的，所以要确保有关键的团队，要有承诺，但最关键的一点你必须有沟通，要让底层的人接触到高层，底层的人能够接触到高层是非常之重要的，我欣赏自下而上的方法。

主持人：我还想问一个问题，是比较具体的针对过去一段时间的问题。我们刚刚经历了经济危机，对于这次经济危机的深度，你们预测到了吗？你们觉得是非常令你们惊奇的一件事吗？如果你们觉得经济危机的深度和经历的时间让你们觉得吃惊的话，你们采取了什么措施，如果不是的话，你们又是从中吸引什么经验教训？

英凯师：坦率来说，我们觉得有点惊讶的。在2008年中期的时候，我们出现了经济问题的迹象，同时我们看到了9月15日雷曼兄弟破产的事件。我们做化工行业，也从事其他行业，其实在2008年前9个月的时间当中，本来是做得很好，如果按照那个趋势下去，2008年是有史以来最好的一年，但后来3个月受到经济危机巨大的影响，我们看到销量下降了30%，甚至到50%，这是指某些领域，这都是前所未有的。而且整个2008年至2009年期间，没有大的轮胎制造商生产轮胎了，这是大家没有想到的。去了解这些事件对市场的影响，我想有很多公司，包括像我们这样的公司赶快转向，侧重于看公司的财务状况，看一下如果企业保持下滑的趋势，我们还能够支撑多长时间。这对我们来说是全新的经验，花了5、6个月的时间才能控制住局面。

穆瑟拉曼：我们绝对没有预期到这次危机的深度和时机，尤其就钢铁行业来讲，实际的情况是大概在危机发生之前的两三年，我们出现了整个行业破纪录的并购活动，有大量的并购，不光是从交易的数量，而且从金额上来讲都是前所未有的，就是从05-08年我们看到了破纪录的并购。因此，很多公司都是花了很多钱，要么扩大产量、建厂，要么就进行并购。塔塔集团，我们塔塔钢铁是世界范围的企业，在很多国家都有业务，在印度我们没有出现问题，因为在2008年稍微有一点下滑，但是我们受影响最大的就是我们在欧洲以及其他地方的业务。在这种类型的局势下，我们大家知道事后诸葛亮是很容易当的，很快就出现了很多的专家跟你说，你应该怎么做，在危机当中很多人会告诉你要比较保守，要保护现金，更加关注客户，注重市场等等，很多专家的说法都差不多，但是对于公司来讲，对于这样的局面，在解决的时候有一两个方面是十分重要的，一个是领导者要有勇气，有韧性，这是非常具有根本性的，如果没有这个素质的话是没有办法处理这种情况的。

第二，要和你的团队同舟共济，你必须要一直鼓舞公司的士气，沟通信息，在全公司上下沟通意见，尽可能集思广益，采取一些行动帮助你走出衰退。我们看到很多专家总是在跟你说做这个、做那个，这都是大家知道的，可以说比这个意见更重要的一点，你要有新的心态、新的思维模式。好的领袖一直都要有心态，比如要有勇气，要坚韧不拔，不能轻易放弃等等，这些特点和性格是你能够战胜这种困难局面不可缺少的。

阿亚拉：我有两点，尽管我们是多元化的集团，我们在国外也有业务，但我们主要还是做国内的业务。首先，当然我们预测到危机，而且还是和他们一样，我们也是非常吃惊。在菲律宾最大的焦虑，很担心国内的需求，因为菲律宾的经济结构有1000万人从事海外的服务行业，世界银行、ATB等多边机构都在说，因为爆发了国际上的危机，从境外汇回的款项会降低20%-30%，一些人好像觉得是这么回事，但我们觉得如果这样那是更糟糕的，我们要更仔细的检查。因此我们派出团队实际看一下银行体系，是不是国外进入菲律宾的汇款减少了，其实情况完全不一样，也就是说菲律宾有9%的增长，我们没有衰退，而且境外汇款在增长，170亿美元推动了国内的很多消费业务。但有一个教训，如果我们按照大家普遍的说法行事的话，全球的衰退会影响我们，我们在资金支出方面付出很大的代价。但我们自己可以说真正来进行审查和所谓大家直觉上的反映发现不一样，甚至是相对的情况，我们发现，墨西哥和美国的情况也不一样，我们会有更加理智的行为，而且我们公司尽管表现不是最强劲，但是比较健康的，基本上计划照常进行。这方面的教训是，尽管我们对发生这个危机比较意外，而且全球普通认为，这种危机会大家影响境外的菲律宾劳务人员汇回的汇款。但我们经过仔细的核查发现并非如此，我们需要在危机当中有这样的判断。

科奈鲁：我们对危机感到非常意外和吃惊，在危机发生之后，也在非常努力地找到解决方案。可是我们还有50%的人没有理解这个问题，而且说老实话，到底危机的根源是什么，我自己不敢说非常清楚，需要更深层次的分析。在过去三年当中，我们在印尼有投资，可以说5-15年当中，印尼经历了很多困难。我拿印尼作为一个例子，因为她跟我个人的生活、个人的职业有关系，因为我的你会与越战越勇，如果你从危机中走出来会更加强大，关键是要和团队沟通。我们可以继续不断地谈资产负债表、比例等等，但所有这些都和这两个最基本的东西相关。

钢铁行业

化工行业

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