2009年09月12日 11:44凤凰网财经【大 中 小】 【打印】 共有评论0条

凤凰网财经讯 2009年夏季达沃斯论坛于9月10日至12日在大连举行，本届达沃斯论坛主题确定为：“夏季达沃斯”——重振增长。凤凰网财经频道全程直播本次论坛。

以下是“全球经济低迷中的成功与生存”全实录。

Schlesinger：早上好女士们、先生们欢迎大家参加这节会议。我是汤姆逊路透的主编，我非常荣幸主持辩论。我们这节的主题是在经济下滑的时候如果生存。在这时候大家首先要做的事是削减成本、放弃雄心勃勃的计划，关注自己的核心，这些都是有道理的。所有的战略都是各个委员会的主题。可是有一些人他们不仅仅是关注自己的生存而且是着眼长远，并是有雄心的，但怎么样做到这一点呢？到底意味着什么呢？接下来的时间我们就要考虑这个问题，我们这次的演讲嘉宾是非常出色的。我左手的是Bhasin先生，他是一位首席执行官。Miyauchi也是首席执行官，以及Ranadive先生、Sorrell先生，王健林先生是大连万达的董事长。大家在大连这个礼拜都会听到很多的发言，那么苏铭天爵士您是不是有很多的采访。

苏铭天：对，我昨天夜里还在您路透社的报道。

Schlesinger：苏铭天爵士各个公司都在削减开支，您是不是正好相反呢？到底您怎么能够这样做呢？

苏铭天：今天这是一大早的一届会，而且是礼拜六的早上。我进来的时候好像看到了三张普华永道的幻灯片。讲的是致力于品牌以及营销服务的企业他们的销售增长情况怎么样，以及没做这些投资的企业营销情况怎么样。在幻灯片上的数据以及其他的内容，这些都是普华永道的幻灯片，我觉得是很有意思的。我到大连之前也看到过一些数据，是麦肯锡这个备受尊敬的公司提供的。另外像波士顿第一咨询公司都有类似的数据，从各种各样的统计数据中都可以看出那些注意在品牌上投资，注意在广告上以及营销服务愿意投资的公司，一旦经济衰退结束的时候，它们会更加地强大、会更快地复苏。因为经济情况不好，你把自己的产品降价，那么大家都把它当成是普通的廉价的商品，但是如果你在这个时候注重广告宣传，大家会仍然把它们当做是非常值钱的东西，也愿意为它付出溢价。在第一季度、第二季度中，主持人也说所有的董事会也都是在严格的审查成本，注重竞争力。我觉得再一个经济衰退的环境中，大家本能的反映就是要削减成本。但我想说，到底在削减成本上能做多少是有限的，不可能无限制地削减成本。

苏铭天：那么，除非在理论上占到100%的市场份额，否则在收入上倒是可以有无限的增长空间的。我们虽然知道这一点，但我们都是人，我们都会对压力作出反应，机构投资者、私募，不管是共有的还是私有的都常常会短期、每个季度地来看公司的情况。而且，他们的一些角力因素不管是量性的或者是计划的都和短期挂钩。而我们需要超然地想一想。我们可以看到那些成功的公司，它们都保持了同样的销售，但是我也不否认你是要注意成本，可是你同时还是要关注战略，不能一位地削减成本。

Schlesinger：可以不可以介绍日本的情况，日本经历了20年的困境，你们的公司是怎么做到的呢？

Miyauchi：我今天对20年前的情景也记忆犹新，日本因为泡沫的破裂面临很大的问题，由于泡沫破裂当时制造业在日本就开始走下坡路了。在日本境外有很大的市场，他们可以出去销售进入比较庞大的市场，树立他们的品牌。比如说在欧美这样做。我想如果大家看一下日本的汽车制造企业以及电子产品制造商，这一点就非常地明显。他们在日本的泡沫破灭之后逐步走出去了。日本这个国家因此得以保持它的GDP水平。大概是在3.5万亿美元的水平。因此国家GDP水平并没有大的下滑，还是保持了水平，尽管面临了重重的困难。因为日本是世界第二经济大国，我想中国很快会跃居第二位。可以说日本的市场是比较困难的，我们那时候还好可以在日本国外发展市场，但是这一次，这个问题不仅仅限于日本而是漫布全世界。在过去的一年中，就算是日本的公司也找不到新的市场。因此他们就必须要降低产能，削减开支才能够渡过难关。与此同时，他们现在也还是在亚洲积极寻找新市场，可以说亚洲成为日本公司巨大的市场，而且可以说是整个世界经济的一片新天地。在全球气候变暖的问题上，亚洲也是非常重要的。日本公司因此就有很多的机会。因为日本可以说是很多新产品的研发的中心。我们有很多新的产品、新的服务、新的技术必须要推向市场。日本公司现在是更加关注怎么样能够开发一些新产品来漫谈这些新市场的新需求。而且我们可以把这些新的需求和亚洲不断增长的市场结合在一起。我们现在正处在一个对二次危机的调整中。还处于这个过程中。

Schlesinger：谢谢，那么我想请问一下Bhasin先生，你是不是可以对各个市场发表一下评论，以及讲一讲公司应该怎么样来面对这样全新的情况制定正确的战略。

Bhasin：刚才嘉宾已经讲到了几点，我也想讲一些。我们是一个外包公司，我们要求其他的公司要决定把什么样的工作外包给我们。在衰退的时候，大家发现这种速度在放缓。而且有的公司他们在决策上甚至是陷入瘫痪的。本来在这样的情况下你们是指望他们迅速角色的，而他们反而放缓了。因此在这种时刻我们是期待更迅速的决策，比如说进入新市场要快点角色。然后在这样衰退的时候，公司的决策速度大大地放缓。这是我们第一个注意到的情况。

第二，我们发现面包上涂花生酱的策略被广泛地采用，大家铺得很薄、很开。比如说各个公司他们削减广告成本或者是营销的成本的时候，他们也是全球各地都削一点，而不是从战略上考虑到底我是需要在那个市场上反而要加强营销，扩大市场份额，或者是在哪个市场上我的竞争对手更加损失惨重，应该是我崛起的时候，他们都没有这样地考虑。我们现在的世界是非常不一样的。我们也发现各个市场也是不同的，因此在新兴市场上，在这种环境中也有一些很好的强有力的战略。所以说在这些市场上的战略恐怕要和欧美的市场要不一样才行。我们现在要重新设定这个标杆，也就是说在文化上要重新调教。有一些情况，比如说在衰退之前没法儿做的事情，可以趁衰退之前来做，比如说打破部门的间隔，这个事情以前很难做，现在可以借此机会。此外是招收人才的好机会，因为世界各地的公司会发现比五年前更容易地招到人才，而且对品牌走出去可以调整组织、解决组织架构。另外，要注意避免不要在全球范围内什么都是一刀切，因为我觉得这是一种领导力的失败。

Schlesinger：王总您是不是可以谈几句，您一直是关注大连的，这是不是您的秘诀，在大连这样的地方集中精力做好，还是说你有雄心向其他的地方拓展，如果是这样的话，您如何把大连的成功复制到世界范围内呢？

王健林：对于危机，刚才这几位先生都讲了，我的看法是危机到来的时候削减成本、降低产能都不是最好的办法。我可以讲一个我的公司的故事。中国经济其实真正出现调整有两次，一次是1959年到1962年，一次是1994年到1996年比现在严重得多。中国经济下降甚至到0还负，比较严重。我们在1994年遇到很严重的危机，全国都是。整个行业里很多的公司都倒掉了，但我们没有简单地说降低营销费用或者是减少产出，我们采取的是什么办法呢？当时我们在中国提出了很有名的三条承诺，就是三个办法。一个是我承诺我们盖的房子保证没有质量问题，如果出质量问题赔多少钱。第二个就是说买我们的房子可以随意地退房。到我们宣布入伙的两个月之内，你觉得不满意可以随便退。等等。反正我们提出了三条意见以后，恰恰这三条新的措施出来以后，大大地刺激了我们的销售，消费者在很低迷的情况下买我们的房子，我们公司的房子卖得很贵。从那以后的第二年，我们就走向了全中国了。现在万达已经成为了中国房地产行业最大的一个公司之一。尤其是在购物中心和酒店方面，我们在全中国是遥遥领先的。所以我的故事使我觉得面对危机的时候，作为企业经营者不是简单地想办法减少或者是如何如何，而是要进行流程的再造，或者是进行创新的营销。这样会使公司做得更好一些，改变打法。

Schlesinger：非常感谢。我觉得Ranadive您也应该给我们讲一讲创新和技术的作用。在这样的一个瞬息万变的环境中，变革和创新非常地重要。

Ranadive：我们在硅谷有一个非常强调创新的文化。既使是火鸡也是会飞的。我想如果把一切都归咎于金融危机这是非常危险的。我们可以说是银行导致这样的困境，它们难辞其咎。但我们确实是看到了翻天覆地的变化，21世纪是从去年开始的。你可以看到技术的发展，现在手机的数量已经超过了固话的数量手提电脑的数量等等，你需要重新审视你在做什么样的业务，你是不是采取了正确的策略。现在是你重新审视自己业务的良好契机。我认为我们必须要创新。如果你看看美国的财富500强公司，很多家喻户晓的名字都是从危机中崛起起来的。通用电器在1976年的时候诞生，而联邦快递则是在石油危机中崛起的，我认为这是创新的良好契机。现在是最好的招兵买马的时刻，在危机中客户非常地愿意来作出新的尝试，尝试新东西、新产品。马丁之前也谈到了品牌建设的重要性。像我们公司这样，我们和大公司竞争，应该说我们所处的竞争环境还是公平的。关键的是为客户带来什么样的价值。我们要重视招兵买马，招很好的人才。我认为这是创新的重要时刻，历史也证明了这一点。

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2009夏季达沃斯论坛

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