09年夏季达沃斯分论坛全球经济低迷中的成功与生存论坛实录 (2)

Schlesinger：在公司内部创新是一回事，对待周围的创新又是另外一回事了。我想问在座的每一位，你们觉得社会、媒体以及客户与公司之间的关系发生了什么样的变化？你们觉得这对于我们的业务会有什么样的影响呢？

苏铭天：社会媒体现在是一种替代方案。社会媒体是一个纯净的环境。消费者视它们为一个没有被污染的环境，在那里有想法、有感受，有各种各样的思想的表达，都能够以这种新的方式来传播。用商业的信息侵犯它是非常危险的。比如说著名的媒体品牌Fackbook的创始人在早年是创新的年轻人，他谈到了之间的联系，当然他也犯了错误。在犯了错误之后，他一看到就做出了改变，弥补了过去的过失。我认为用商业的信息侵占这些市场是非常危险的事情。消费者不希望看到对社会媒体的过度侵占，我把这种社会媒体称为公共关系媒体，我们有很多公共关系的网络在经济衰退的时候，这些网络的抗风险能力更强。而且在后期才受到了影响，早期是全然无损的。在01、02年的时候，公共关系媒体当时是受到了冲击。现在因为统计学上的技术，也因为社会媒体的发展，他们起到的作用进一步增加。它对于我们打造企业品牌、消费者品牌B2B、B2C的品牌都起到了很好的作用，也可以帮助我们应对社区的需求不是被动的应对而是主动的应对。这又成为了一个重要的媒介，是我们要铭记在心的。

苏铭天：我把社会网络分成两个部分，第一个是Facebook这样的网络。第二个是对广告比较友好的媒体，比如说MYbook。就像你们在默多克那里看到的合作。我认为在危机中，创始人所领导的公司和创始人所控制的公司之间存在很大的差异。确实在决策的时候公司有所放慢，领导者有所放慢。在控制非常强的公司，你可以看到反映的速度更快了。这个非常有意思。这些公司拥有优势。我们看到那些公司他们并没有受到萨奥法案的限制，并没有受到危机的困扰。他们的抗风险能力是相当强的。尽管这样，面临很大的风险，由所有者所引领的和控制的公司拥有很大的优势，在这样的经济衰退中，他们的抗风险能力是非常强的。

Schlesinger：我们似乎在分析新技术和这种老式的经济机构之间的关系，您怎么看呢？

Bhasin：我想再补充几点，目前区域之间的差异是非常大的，如果我们看一下互联网的渗透，看一下Facebook在拉丁美洲和亚洲国家的渗透率是非常低的。因此你需要思考如何去触及一个全然不同的群体，如何跟他们接触和交流，如何在这样的环境中打造品牌。在和新的人打交道的时候，确实会感到非常地糊涂，尤其是进入新兴市场的时候，你需要考虑的是如何获得准入和信息。我们在新兴市场开展业务，所以采取的策略和原来市场不同，这点是我们需要意识到的。谈到反映速度的问题，除了非执行董事之外，马丁也知道在一个组织、在一个大的跨国企业中，有很多层级关系和官僚体制。所以出于本能就想保住自己的职位，你不去想怎么样应对危机，而是想要保住自己的职位，特别是在中层人们非常地担心，所以他们关注的是个人的成功和个人的生存。下面你要问的是他们的个人生存在不受影响的情况下，又能够加快速度做我们需要做的事情，这是很重要的，在个人成功和公司成功之间的平衡。当然我们是做外包的，我们会问一些公司你们为什么把你们的产品外包给我们。因为外包之后会造成就业机会的损失，你是如何平衡的，你如何保住就业机会？

Ranadive：马丁说我们是一个创始人所引领的公司，我们的表现还是相当好的，在很多方面。如果你是高科技公司的CEO你很容易超出别人的预期，因为做管理很容易。此外，人是稀缺资源，而在危机中你可以雇佣更多的优秀的人才。所以在危机中你可以做在繁荣时期中没有办法做到的事情，我们现在面临很好的公司重组的机会。

我们回顾一下商业的历史、公司的历史，公司的概念在人类历史上是一个新的概念。在一万年的历史中，公司的历史只有100年。我们需要不断地问自己到底什么是公司。我们是不是在走向未来，是不是拥有一个更加公平的竞争环境，是不是让人更容易在这个环境中竞争。我认为不要把一切都归咎于经济的不好。

Schlesinger：王先生您可以说一下万达公司的决策是很快的吗？

王健林：中国的公司决策是很大的，因为中国的公司还不大，500强比较少，因此官僚作风也比较少。而且中国除了国有大公司，中国的民营公司绝大部分是创始人公司，创业者都还在，没有超过第二代，它的特点是决策的过程比较短，比较快，比较容易作出决定，缺点是对风险的判断不太够。但在中国这个市场上，你会发现十年前你的一个打工的人，完全是一个伙计，十年后你会发现他突然开着奔驰在很好的写字楼，他已经成为了一个老板。这种成功的机会，在现在市场快速比较的时候机会非常多。在机会非常多的国度里，你的决策如果很慢，按照欧美的做法做调查研究，经过股东会再作出决定，市场机会会跑掉了，所以在中国做生意一定要快，只有快的公司才可以跑得快。

Schlesinger：好像日本公司的决策是非常慢的，我想请您讲讲这是不是一个大问题呢？

Miyauchi：确实，某种角度来讲你的说法是对的。在日本的公司里，决策的过程是有点官僚式的。而且可能是自下而上的。而且决策一旦做出来了，日本公司还是可以非常决绝地行动的。确实有点费时间，但某一些具体的项目和具体的事上花的总的精力还是可以的。确实决策可以花一点时间。我觉得现在消费者力量再加上政府在加上媒体现在变得非常强大，正是一种社会运动。同时很多公司都犯错误。一旦发现公司犯了错误，公司必须要向公众道歉。而且必须要马上道歉，否则的话你会丧失品牌的信誉度。而且你要重建这种品牌就很困难了。

苏铭天：我在这里补充一点，除了所谓的控制，比如说投票股和无投票权的股权，或者是像默多克的股权安排，我觉得还有一点很重要，就是所谓的历史悠久的公司，像我们这样的企业，比如说像WPP，我们有一些传统的结构、传统的业务，因此默多克以及新闻集团当中，他们是拥有媒体的。你们看到有一些是报纸，他们是要砍树造纸的。大家知道报纸传统结构的传统做法。但如果再看看现代数码的手段，他们的效率会更高。你只需要按一个按纽，就可以马上在世界范围内沟通，这是世界发生的变化。对一个历史悠久的公司，它所面临的挣扎和挑战是很大的。比如说大家非常地关注克莱斯勒破产的问题，福特确实是有点不同，但也面临巨大的挑战。就算是日本的丰田，我们汽车业的典范都已经面临着挑战，这种新的挑战来自哪里呢？我觉得是来自白纸一张的公司，也就是说新型的公司，比如说中国的吉利，我们知道吉利要把四门的小车推向美国市场，一辆不到1万美金，还有韩国的大集团，比如说现代，它的做法就要比其他的一些更加地富有革命性。所以说，历史还是有相当大的角色的。就像刚才王总所讲的，中国有优势就是说它没有那么多的传统的公司体制束缚。

Ranadive：我觉得刚才王总说话就像是我们硅谷的人说话一样，我们硅谷的人强调做事要快，如果东西不够快就要改变老的模式。其实我们不是不行的，我们必须也要大一枪换一个地方，可以说我们新的模式要打很多枪换很多的地方才可以。因此王先生所讲的不仅仅是中国的情况。

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2009夏季达沃斯论坛

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