稻盛和夫先生广州报告会演讲实录(4)

2011年09月26日 18:26
来源：凤凰网财经

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对于这个问题，我认真地进行了思考，同时，我强烈地希望出现跟我一样的人，他们也对经营负责，具备经营者的自觉性，我需要具备经营责任感的共同经营者，而且这样的人是越多越好，我就想培养这样的一些人才。不管是哪家公司，经营者总是孤独的，作为企业最高领导人，往往必须自己一个做出最终的决断，因此常常会感觉到孤单寂寞，心里面没底，特别是当时的我，既没有经营经验，又没有经营的知识，所以又从内心深处更加渴望出现作为伙伴的这样一种共同经营者，希望他们能够跟我同甘共苦，与我一起来分担经营的责任。

随着公司规模的扩张，由一个领导者一人管理一个企业，变得越来越困难。这个时候一般来说，会先把销售和生产分开，你负责销售，生产制造由我来负责，就这样来分担销售部门和生产部门的工作。而如果业务的内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区、C地区，把组织进一步地细分。制造部门也是同样的道理，制造部门的负责人一个人管理整个生产工序，如果管不过来，就要把制造部门划分为小的作业单位，让各个小单位的负责人来承担各自的经营责任，让他们来进行细致的核算管理。如果把组织单位化小，各个组织的管理就不会那么困难。就是说，把企业分割为小的作业单位后，即便是能力不是特别强的人，哪怕是只具备普通能力的人，他们也可以进行经营。同时，把公司的组织划分成为小的作业单位，让他们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。其结果就是，能够培养出我过去一直所期待的、一起承担经营责任的伙伴，即所谓的共同经营者。这样就能够将公司重新构筑成中小企业的集合体，分别让他们承担经营责任，培养具有经营者意识的人才，这就是阿米巴经营的第二个目的。

阿米巴经营的第三个目的是，实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。

提出这一条，是因为创立京瓷的时候，日本社会的形势背景。第二次世界大战之后，日本的劳资对立激化，特别是我所在的京都，这种倾向更为严重。为什么会产生劳资对立？一方面劳动者只强调自己的权利，往往不愿意去理解经营者的痛苦和烦恼。而另一方面，经营者也不愿理解劳动者的痛苦，不注意保护他们的权利。或许还有其他许多社会性原因，总之，劳资双方只是强调自我一方，执着于追求自身的利益，缺乏对对方的同情和体谅。我觉得这应该是最大的原因。

如果是这样，要消除劳资对立，经营者就要认真理解劳动者的立场，尊重他们的权利，同时必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平。如果经营者和劳动者具备相同的思维方式、相同的观点，那么劳资对立的问题就一定能够消除。

怎样做才能够达到这一目的呢？当时，在我头脑中浮现的就是大家族主义的想法。就是说，公司形态各式各样，但是如果存在全体员工都是经营者这样的公司，我认为那就是最强大的公司。但是在日本的社会制度里，不存在这样形态的企业。即便如此，我认为员工和经营者为了一个共同的目的，能够站在相同的立场上互帮互助，这样的公司形态是最为理想的。这种人际关系的典范就是家族。如果公司能够像一个大家族共同经营，那么劳资的对立就能够化解，经营一定能够顺利地展开。

基于这样一种思考，我把大家族主义放进了京瓷经营哲学的骨架里面，就是说，全体员工像一个家族，互帮互助，没有对抗，共同经营。当时日本社会的结构中存在着劳资对立，我在心中暗下决心，一定要让经营者和员工具有相同的意识，完全像一个家族一样，无论如何我都要创建这样的公司。