李书福、陈明键、刘戈共话民企走出去文字实录

2011年12月12日 10:22
来源：凤凰网财经

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凤凰网财经讯 近日，吉利控股董事长李书福先生、东方高圣董事长陈明键先生、央视《今日观察》评论员刘戈做客凤凰网演播室，以吉利走出去过程中的经验为例，就民营企业走出去进行探讨。

凤凰网财经(主持人：臧中堂)：各位凤凰网友大家下午好，今天做客凤凰网演播室的三位嘉宾是吉利控股董事长李书福先生、东方高圣董事长陈明键先生、央视《今日观察》评论员刘戈老师，我们四位将会就民营企业走出去，尤其是吉利在走出去过程中的经验和大家做一个分享，我们首先请几位与各位网友打个招呼。

李书福：好，各位网友大家好。

陈明键：你好，凤凰网的朋友大家好。

刘戈：凤凰网的朋友大家好。

凤凰网财经：我们还是比较关注吉利收购沃尔沃这个案子，这个事情已经告一段落，但是我们应该深入观察的，或者思考的是，吉利在收购之后，怎么样去整合这样一个跨国巨头。李总能不能给我们介绍一下吉利收购沃尔沃之后，沃尔沃的销售等各方面表现？

李书福：非常感谢您的关注，也感谢各位网友的关注，这个项目在全世界都受到了高度关注。因为中国企业全球的跨国并购成功的案例不是很多，全球的跨国并购，无论是西方企业，并购西方企业，成功的也不是很多，所以吉利与沃尔沃汽车集团的并购，照样存在着许多的困难问题，大家当然非常的关注。这个案子如果成了，今后的运营会不会成功，所以现在已经进入了一个新的阶段，就是说并购这已经告一段落，这个已经完成了。一年多了，将近两年了。

如何使并购以后的沃尔沃能够更好的发展，这个是大家普遍关注的，当然对我们来讲，是更加关心这个事情，如果运营不好，那么这个并购是失败的，所以目的还是为了更好的运营，更好的使沃尔沃能够在豪华车领域里面，能够回到它在1959年那个时候的全球地位。

这一年多来的时间也证明了，我们原来的战略基本是正确的，什么战略呢？不是说整合，吉利很难把沃尔沃这样一个跨国汽车巨头，在世界上非常有影响力的，非常受人尊敬的一个百年企业，我们无法去整合它，我们能做的是进一步的解放它，让沃尔沃能够恢复自由，我们用一句放虎归山的话来归纳沃尔沃的发展战略，就是沃尔沃本身就是一只猛虎，它为人类汽车工业的发展，全世界汽车所有的安全与环保技术，基本上都是沃尔沃发明的，到今天为止它依然是安全与环保领域保持全球领先的技术。

这样一个企业怎么样能够让它恢复自由，恢复它的这种积极性，它参与市场竞争的这种朴实能力，它本来是个门户，他和其他的动物进行较量和竞争，原来因为他在福特旗下，福特是一个大型的跨国汽车集团，所以他对沃尔沃的管理也是非常严格的，这样的话沃尔沃与原来的员工管理层、工程技术人员各个方面，他们的想法就不一定能够充分的体现出来。

而吉利并购沃尔沃以后，不是说要把吉利的意志强加到沃尔沃的身上，所以我们说吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，吉利和沃尔沃是兄弟关系，而不是父子关系，但是吉利和沃尔沃毕竟是兄弟关系，虽然不是父子关系，因此也需要相互的沟通、相互的支持，我们就成立了一个叫做沟通与对话委员会，双方可以沟通，也可以对话，这个委员会有制度有章程。

如何通过市场化的方式，使吉利汽车和沃尔沃汽车有一个更好的合作，给沃尔沃带来更好的发展帮助，给吉利带来更好的发展方式，但是吉利不能把自己的意图强加到沃尔沃的身上，也就是说沃尔沃完全可以独立的运营。那么怎么能够让它独立运营，这就是我们要做的工作。

因此在沃尔沃要专门成立一个全球董事会，这个全球董事会它要发挥它的作用，因此董事会人员的构成就变得非常重要，也就是说这个董事会是一个非常有能力的董事会，是一个全球化的董事会，因此这个董事我们选的是像原来奥迪的CEO，我们把他请到沃尔沃作为董事，原来沃尔沃老的CEO刚退的，我们把他请回来作为副董事长，像德国迈尔集团的生产全球最大的商用车公司的CEO，我们把他请过来，作为董事。然后还有其他的财务专家，当然里面按照欧洲的法律规定和瑞典的法律规定，还有工会代表等等。

就是把董事会的职能要充分的发挥出来，这个沃尔沃在董事会的主导下，当然董事会我是董事长，我也可以发表我的意见，也可以发挥我的作用，这个时候我就不是吉利汽车公司的董事长了。我只是说沃尔沃这个汽车集团的董事长。

因此沃尔沃完全可以按照董事会所制定的战略，通过经营管理层的执行，经营管理层有它的想法，有它的计划，他可以到董事会来进行审批，所以经营管理层和董事会之间是一个相互制约的，也是相互鼓励的，相互帮助的，这样一个上下级的关系。

所以他有一套科学严谨的，治理结构来保证沃尔沃在新的所有权框架下，能够恢复它参与市场竞争的能力，这就叫放虎归山。他本身就是一个猛虎，手脚捆住，被囚禁的这种感觉，他自身的思想不一定能够充分发挥出来。

而金融危机来了以后，美国福特它执行了一套新的战略，叫一个福特战略，一个福特战略就是说它除了要把福特这个品牌搞好，其他的所有品牌全部要剥离出去。所以在这种情况下，沃尔沃被剥离出去了。

剥离出去以后，到吉利旗下的话，吉利的管理战略是吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，所以这又是不同的战略。所以沃尔沃上上下下，从管理层到普通员工，积极性得到了充分调动，创造性得到充分发挥。

所以今年1到10月份，沃尔沃在全球的销量同比增长26%，在德国的市场同比增长49%，在日本的市场同比增长50%，在中国的市场也是表现比较好的36%。

凤凰网财经：销售情况基本达到了您之前说的继续推动沃尔沃在欧美传统市场加强他们的地位，并且开发新的市场地位这种目标。

李书福：就是说我们原来定下来的一个战略是吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，我们要把沃尔沃放虎归山，我们要尊重欧洲成熟的商业文明。尊重沃尔沃优秀的企业文化，巩固和加强沃尔沃在欧美传统市场地位，开拓和发展包括中国在内的新兴国家市场，继续的推动沃尔沃在安全与环境保护领域的全球领先地位。

这是一个总的战略框架，在这个总的战略框架下，我们又成立了沃尔沃全球董事会，同时又把沃尔沃经营管理层不断的进行优化，然后在产品战略上再进一步的清晰，当然董事会里面有投资与产品委员会，他在产品战略上把握的是非常严谨的。

凤凰网财经：也就是说我们现在很好的实现了我们既定的目标。

李书福：比方说在德国市场今年上半年第三方的一个调查，豪华车用户满意度的调查，沃尔沃是第一名的。你说德国这样一个豪华车林立的一个国家，沃尔沃它怎么能排第一名，但这是一个事实，这也是不是谁排的，这是人家第三方的一个调查，沃尔沃第一名，奔驰是第二名，当然其他的第三、第四名。

所以这就很说明问题，就是说在新的所有权框架下，沃尔沃员工的积极性，得到了充分的发挥，它的竞争力得到了充分的恢复，这个放虎归山的战略已经显现出来了。当然只能说是初步显现出来，明年、后年、大后年会不断的释放他们的能量，不断的展现沃尔沃的竞争力，我们现在是充满信心的，觉得这个企业已经是找到了一个正确的方向，已经找到他们一种想找的感觉，这个已经找到，这是很好的。

凤凰网财经：我们知道东方高圣在做国际化并购方面非常有经验，就刚才李总介绍他们整合的经验，陈总您觉得哪几点是非常重要、非常有价值的？

陈明键：说企业走出去，其实更重要的是走出去之后能不能走进去，能不能完成收购。

第二，完成收购以后能不能走下去，能不能收购之后，你当初预想的战略目标能不能达到，我刚才在说我这次去哈佛看望王石，王石在那当访问学者，他就很关心，他就问我，谈到国际化的时候他就问我，他说沃尔沃收购了，吉利怎么消化它，我说不用消化，因为这个事情是很多人没有想明白的一件事情，很多人都会首先问您怎么消化沃尔沃，你能消化的了吗，有一位领导还说，你要能够把沃尔沃搞好了，消化了，你可以得诺贝尔奖。

这个事情就是不理解今天跨国并购当中一种潮流，一种潮流就是不消化，不整合。不消化不整合干什么呢？刚刚说了两条，第一叫解放它，第二叫帮助它，什么叫解放它，它原来是一个没有组的企业，为什么没有组，它上面是福特，它的组织，福特有谁呢？福特也是个没有组的企业，谁是大股东也不知道，福特家族也远离，现在终于有组了，知道这是人格划分，有老板了，大家知道跟谁干活，大家心里明白了，而且知道这个企业，就像我们当初联产承包责任制一样，农村的地，终于知道了这个地归我种了，我觉得第一个就是解决他，在解决他这里面最重要的就是什么呢？

虽然他是百分之百的大股东，他建立了一个16个人的董事会，这样的一个全球董事会，他利用西方公司治理最重要的环节，就是董事会的文明来领导整个这样一个企业。

西方主要的发达资本主义国家，他不是股东主义的，是董事会主义的，董事会主义实际上是西方政治文明里面，议会政治在企业治理公司的一个投影。

国家什么事儿议会说了算，在企业里什么事儿董事会说了算，发明了沃人治沃，用沃尔沃来治理沃尔沃，这样一个生产关系上的变革，这个生产关系的变革就解放了沃尔沃的生产力，所以沃尔沃为什么能够焕发出生机来，主要是因为它解放了它。

第二是帮助了它，帮它什么呢？我觉得最大的帮助还是应该在中国的市场，如何把中国的市场潜力焕发出来。我们现在可以看到，感受的到经常看到沃尔沃整版在报章的广告，在三亚挑战赛什么的，你就是感觉一种扑面而来的梦。

李书福：这个还不只是你刚才讲到的，其实沃尔沃它原来不能进入中国，是中国的政策不允许它进入中国，就是中国汽车的产业政策限制。假如当初沃尔沃能进入中国的话，那么今天中国其他豪华车根本不是沃尔沃的对手。

所以沃尔沃和吉利并购以后，通过中国政府批准，他就可以进入中国市场，你所刚才讲的我觉得是对的，就是要靠中国市场帮助他，但是到今天为止还没有产生作用。就是中国市场帮助沃尔沃的到今天为止还没有帮到，只有经过中国政府批准以后，确实进入了中国市场，确实在中国制造了，这才是帮了他了，现在它只是说在欧洲生产，进口到中国，然后在重庆也只是让福特代工的，极个别的、有限的平台。

凤凰网财经：在跨国并购当中，我们可以注意到文化的整合是比较难的，刘老师能不能给我们讲一下，跨国并购当中，就您的观察来看，文化整合应该从哪几个方面去做？

刘戈：吉利收购沃尔沃的过程我一直在关注，也有一些评论，当时收购的过程其实在一定程度上决定了现在这样的一个结果，因为你知道我们回想一下联想当年收购IBM的PC部门的话是什么情况，突然之间一夜发布，然后当时很多IBM的员工痛哭流涕，他觉得原来的企业把我出卖了，然后我一下变成了一个中国企业的员工了。

然后在这种情况下，你去了以后，不管怎么样去跟人家讨好，然后又换人，又什么的，因为伤痕已经造就了，所以的话，经过这么多年，终于把这个盘子现在是整合起来了，但是这个过程非常的痛苦，但是你看吉利和沃尔沃之间的关系，一开始就是一个求爱的关系，互相之间沟通的非常充分，包括工会，以前我们中国企业收购的时候，脑子里头就有一个先天的一种印象，工会这帮人千万不能招他们，他们一进来非给我搅黄了不行，你回避但是事实上在西方，尤其在瑞典这样一个比我们还社会主义的一个国家，他的工会的力量非常的强大，你如果试图去绕过它，那么最后的话，实际上就是埋上了炸弹。

所以在这个过程当中，每一次在谈判的过程当中，工会的人赫然在列，很重要的位置，这个过程虽然是有点漫长，但是整个过程当中，保证了整个企业里面从管理层到工会所代表的员工阶层，对于这样一家外来者，这样一个求婚者，它的底细是非常清楚的，这样的话一旦真的进入，它最后能相信，最后的话沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利，互相之间他们是来解放我们的，这样的一种信任就非常容易达成。

否则，如果要是说这样的一种收购，也是一个暗箱操作，欧洲有一些法律的话，也不允许暗箱操作，但是就是这个过程看似一个很艰苦的，很艰难这样的谈判过程，但是因为有了这样的谈判，所以为现在后来这样的一个良好的沟通，最后打下了一个好的基础，我不知道李总是否同意我这个观点。

凤凰网财经：李总最具有发言权的。

李书福：我觉得刘老师的分析是很到位的，并购企业不是目的，目的是如何让员工的心和我们一起跳动着，如何让员工和我们完全形成一个同向的战斗力，形成一个充分的沟通交流以后的一个有效的、持续的一个凝聚力，只有这样的话，这个企业是健康的，强扭的瓜是不甜的，所以一定要让大家从内心表示合作是可持续的。

另外我们一定要搞明白一个很重要的道理就是说依法公平透明去管理一个企业，以及有本事可信赖的中国企业形象是很重要的，因为中国这个企业，在西方的形象好像有一些不可信的形象，所以你如何体现出我们是有本事的，而且是可信赖的，完全是按照依法公平透明的理念来治理一个企业。

这是重要的前提，如果脱离了这个前提，去参与西方企业的并购和经营管理，基本上就失败了。怎么能做的到？也就是说一开始并购就必须想清楚，并购以后怎么干，要提前告诉大家，大家都认同了以后，那你说了怎么说，做也就怎么做，不能改的。

不能说我以前是这么说的，现在情况改变了，所以我要怎么变，那人家就不相信你。西方经济说起来是市场经济，但实际上是很有计划的，尤其是商业计划通常是很严谨的，制定一个商业计划就要几年时间，要执行和落实一套商业计划那就更长时间。

不能说今天有个想法，明天又有一个想法，涉及到全世界那么多人，几万人在全球，他们分布在世界各个不同国家，我们几个人在这里讲，有时候沟通起来也需要时间，你跟全球那么多人去沟通的话，今天这样说，明天那样说，人家就晕掉了。

所以一开始怎么想怎么说怎么做都要可持续的，如果要改变，一定要有一个很严谨的过程，一定要有一个非常充分反复讨论的过程，只有这样的话，从员工到领导，从管理层到执行层，都是充分理解的，那么这个企业做起来的话，像一部机器一样，它的运转是顺畅的，所以刚才刘戈老师讲的是很重要的。

在沃尔沃运营一周年以后，就是说在新的所有权框架下，运营一周年的时候我们要搞一个活动，这个是工会代表提出来的，他们认为经营管理情况都非常好，他们认为沃尔沃已经走在一条正确的道路上，大家都觉得这个方向是正确的，那搞一个庆祝活动，当初管理层认为现在还早了一点，我们再过几年搞吧，我说行，我们现在就搞，他们搞活动很简单，不像我们中国搞的那么复杂，几瓶酒，弄点甜点就可以了，没有我们中国那么复杂。

我说我还给你派一台中国交响乐，所以我从中国派去了一个中国交响乐团，在欧洲六个国家进行了巡回演出，在比利时、在瑞典专门为沃尔沃的员工进行专场慰问演出。

他们这些人素养确实很高的，他们是非常喜欢交响乐的，所以这种方式进一步推动了中国和欧洲之间的文化交流，进一步推动了中国和瑞典、比利时之间的文化交流，进一步推动了沃尔沃员工对中国的认识，以及加深了中欧以及吉利和沃尔沃之间的文化融合。

文化的融合和心灵的沟通它是需要时间的，不是说一蹴而就，通过反复的锤炼，通过反复的交融，它就自然的形成。

陈明键：跨国并购文化的问题，是大家通常认为非常大的槛，而且走出去的一瞬间非常恐惧的事情，而我总是说，对这个事不要怕，最根本的一个原理，全世界的人，人心都是肉长的，你对他好，他知道，甭管是中国人还是瑞典人，还是美国人，你对他好他知道，你瞧不起他他心里也明白。

这个你要把握住，不是说你浙江企业到成都去收购，你就没有文化问题了？一样有文化问题，你吃甜的他吃辣的，没有文化差异？也有啊，中国这么大，跟欧洲国家之间的差距是一样的。

企业之间的差距也不要想的太大，比如说这边是一个香港上市的公司，他和一个欧洲企业在公司治理上有很多共同语言的，他可能跟他们家门口，萧山比如说有一个小作坊，民营企业，那可能差距差的很大，跟他邻居差的很大，那可能跟远在欧洲的一个上市公司他们很多公司治理上是很接近的。

我们都是公司里，不是从人家那学来的吗？我们想当年参加中国上市公司收购管理办法制定的讨论，抄香港的，香港抄哪的？香港是抄伦敦的，都很接近的。

所以在这个问题上，不要怕，当然也不要牛，我终于是老板了，你们都得听着我的，给我拿着水杯，拎着大衣裳，你也千万别这样。你走出去不要怕，中国有时候董事长是很难接受的，比如说大家在开董事会，人家不愿意听，人家出去喝咖啡了，人家就出去吃点心了，你啪拍案而起，不行，你得忍着，咱们这从小都背着手上课的，但像我儿子在美国读高中，他就是上着课可以出去，喝杯咖啡，吃点东西，那中国老师受得了吗？这是什么课堂纪律？

人家开董事会也是这样的，有些东西上，要适应，你拿筷子他拿叉子，这个东西可能要适应，但是在真正大的方面，就一句话，就是人心都是肉长的。有一次我记得问牛根生，牛根生第一次收购到武汉，收购武汉的牛奶，我说你居然敢到南方去搞收购。

他说怕什么，他父母不是他亲生的，是养父养母，他为什么管这个妈叫妈，爹叫爹，他说不是生我的，他对我好，我为什么叫我那姐叫姐，跟我是异父异母，为什么要叫姐，姐对我好，人心都是肉长的，你对他好，他就知道你帮他，你解放他，他当然认你。

凤凰网财经：刚才陈总讲到董事长要适应国外的一些文化情况，像刚才所讲，开会的时候有人去喝咖啡，这可能觉得有损权威，李总您怎么看这个问题，您觉得如果开会的时候有种情况您会怎么办？

李书福：我现在还没有碰到这样的情况，我们开会都是很严谨的，沃尔沃管理层200多人，我也经常跟他们去说说，都很认真的，当然他们也会提很多问题，因为这是一个民主的，他会挑战我，这是有的，那我们就跟他平等交流，不能说我是老板，你得听我的，这没有用。听你有什么用，听你企业倒闭了。

陈明键：不能牛，这个时候老板不能牛。

李书福：这没用的，关键是大家共同来讨论怎么把这个企业搞好，一切都是为了把这个企业搞好为出发点，而不是说谁牛，谁领导谁，不是这样，到了平常重大决策，那肯定是有上下级关系，但是在讨论问题的时候，基本上没有上下级关系，这一定是一个寻求真理的一个过程。

寻求方案的一个过程，这不存在说谁的职位高低的问题，这完全是反复讨论酝酿，有支持有反对，最后找到一个相对比较妥善的方式，相对比较好的方案，这才是开会的目的。

陈明键：而且越是老板、董事长，越得选弱一点、萌一点，我们老家有一句话，不知道你们有没有，我老家绍兴说，要想好，长辈要小一点，低三下四一点，老板头要低一点，要想好大做小。

陈明键：我觉得还是沟通是需要时间的，所以其实在中国我们国内的企业这几十年的成长，一直是在快速的成长，逢人叫野蛮成长，野蛮成长一方面是规矩没规矩这是问题，另外一个本身就是一种快，所以它适应了在任何情况下都是快，那么这个快现在你和欧洲的慢这个互相之间的关系，所以有很多企业前面的话失败，为什么失败，是因为机会来了然后他才开始思考，这个机会我要抓住，那么这样的话，就是这个时候我要快速反应抓住这样一个机会，最后的话，由于在之前沟通有缺乏，而且长久这样一些利益互相之间的关系，考虑也缺乏，到最后等你收购完了以后，各种矛盾、各种问题不断的显现出来，最后你看这是一个失败的案例，之前的话确实有很多。

但是看沃尔沃和吉利之间的关系，实际上它不是说突然想起来了，金融危机来了，然后他们出现问题了，他才想起来说我要干这个事儿，而是说在好几年前，我记得在2003年、2002年的时候那个时候就说通用有一天谁要关门的，谁要有问题的，造汽车的活都我们来干，当时通用的代表说，你这么说我得站起来我先去找工作去，当然也是一种抗议。

但是实际上他做了一个预先的判断，也就是从那个时候开始，可能它最想收购，如果这个可能性出现的时候，那一天，就是说大的这样一些美国的、欧洲的汽车厂商，出现问题的时候，他会去向哪一家企业下手，这个时候他已经在了解，我不知道您是从哪一年开始真正的关注和沃尔沃，我觉得它一定是有这么一个过程，而不是说已经暴露出来人家福特说我现在要做一个福特，不要沃尔沃，你再去想，那么这样的话一方面你能不能买得到，另外一方面，买到的过程当中，没有前期充分的研究，没有前期长时间的沟通，最后失败的概率也肯定是非常大的。

凤凰网财经：就我们的观察，当初吉利提出收购沃尔沃的时候，国内的媒体包括国际上的同行可能对吉利的质疑比较多的是觉得吉利是在本土做汽车，并且中国的汽车产业整体不发达的情况下，怎么能去并购一个国际的跨国巨头呢。李总给介绍下，现在并购一年多之后，对吉利的创新与发展有哪些影响，有哪些好处？

李书福：收购的目的还是为了更好的发展，吉利汽车工业是中国自主品牌，要重点发展这样一个企业，最起码我们自身对发展吉利汽车工业是有一个神圣性和使命感，在我们的心灵深处、灵魂深处，认为发展吉利汽车是我们的使命，也是一个神圣的责任。

所以沃尔沃和吉利虽然是兄弟关系，但是相互之间还是要照顾。

凤凰网财经：怎么照顾？

李书福：要相互照顾，刚才我说了本身就有一个组织，沟通与对话委员会，这个沟通与对话委员会，就是通过沟通和对话来寻找合作的方案，给双方都能带来发展，这个方案现在已经有了不少，比方说有没有可能在安全技术上的合作，有没有可能在动力纵身上的合作，有没有可能在电动汽车技术上的合作，有没有可能在其他方面寻求合作，采购体系的合作等等，人才培养方面的合作，管理思想方面的交流和合作，这个就要通过沟通与合作，对话与合作这个委员会来进行讨论。

对吉利汽车来讲，这就是一个非常好的学习的一个机会，经过这十几年的发展，吉利汽车已经有了很好的基础，现在整个架构已经很科学了，底蕴正在不断的形成，汽车工业从全球来讲，现在还不能完全的跳跃已有的大家所形成的一个共识。

比方说必须要有良好的动力总成，有竞争力的动力总成，必须要有竞争力的汽车结合桥，就是底盘件技术，必须要有好的质量体系，必须要有有竞争力的零部件系统，必须要有有竞争力的制造能力，而且还要有竞争力的研发系统，以及要有竞争力的售后服务体系，还有营销网络，当然还需要有一套有竞争力的人才成长、培养体系。

这些就构成了整个汽车工业的竞争，作为吉利来讲，这么多年来在这些方面都有做大量的工作，做了大量的准备工作吉利从动力总成来讲，已经是走在前面了，尤其是我们的制动变速器，完全是走在中国所有同行的前面，而且和全球汽车同行，在动力总成方面我们在全球是先进的，跟全球的同行是在一个水平，动力总成很重要。

研发，尤其是最近七八年，吉利在研发方面的投入是很大的，吉利的研发也很多成果处理，比方说BMBS，我们说吉利汽车不怕轮胎爆炸，因为我们有这个技术，而这个技术是全球首创，前世界所有汽车同行，都想解决轮胎爆炸以后所产生的灾难这个问题，都没有解决，而吉利解决了这个问题，这是一个非常重大的科研成果。

在制造方面，吉利现在工厂的现代化水平，是全世界最好的设备，最先进的工业。最好的模具、卡具，这些方面我们都全面的武装起来，所以现在吉利这个车出来你说无论是跟一些洋品牌去比的话，从工艺上，从技术上，根本不落后的。

刘戈：其实到吉利的工厂去参观一下以后，对吉利车的质量就会有一个完全的改观。

凤凰网财经：我们讲中国企业走出去，到海外收购，可是收购的价值在什么地方，或者说怎么样整合到为我所用，在这方面陈总有什么样的建议？

陈明键：我觉得中国企业海外走出去无非是买四样东西。第一资源，各种矿产、铁矿也好，像浙江民营企业收购矿这些。第二个收购的就是技术，因为技术这个东西是这样的，沃尔沃的安全技术，吉利再花个20亿，再花个五年八年能不能弄出来？也能弄出来，但它就需要使出大量长时间的投入、财力、人力、物力，这个东西是你逃不过的，这个技术。

像在汽车这些领域内，在很多高端制造领域内，这种技术对我们来说确实是稀缺的。第三就是所谓的品牌，当然这个品牌有时候和技术连在一起，比如说沃尔沃这个品牌，你想这是花20亿美金能打造出来的吗？现在没有，我重新打造一个品牌，在全球范围的影响力，花20亿美金打造一个品牌能打造出来吗？也得花个五年十年的时间了吧，就这个品牌的问题。

比如说复兴收购(英文)，那也是一个品牌的问题，他收购就是收购它的品牌，这个品牌要自己去打造，也是一样，没有个十亿八亿人民币，没有十年八年，也很难建立出这样一个品牌。

第四个就是市场，比如说我们最近客户创业板公司，就是(00：46：05)收购伦敦的创业板公司。伦敦那家上市公司是哈佛卖进入的，它是一个市场，收购它的市场。包括联想收购(英文)，在德国收购(英文)，它也是做供应链的，它是给德国沃尔玛这些地方供应它的电脑，家用电脑的。

无非是资源、技术、品牌、市场。这四个方面，这是中国企业现在走出去，我们所需要得到的东西，主要是这四个方面，无非就是这四个方面。

凤凰网财经：其实这四个方面，吉利走出去的时候，技术和百分之百的知识产权都买到了，沃尔沃80年历史的品牌我们拥有了，这是一种巨大的跨越和飞跃性的帮助。

陈明键：应该说比如吉利收购沃尔沃，花了16亿美金，应该是买来中国汽车工业16年的进步。技术上八年，通过品牌八年，加起来也16年。

凤凰网财经：刘老师您怎么看中国企业在走出去收购过程当中，收购对象的价值嫁接问题？

刘戈：首先我们考虑收购是为什么，后发国家成长高，一定程度的话，都可能会有海外收购的事情发生。我们可以参照的案例就是日本公司曾经很大规模的收购国外的一些公司。甚至直接在国外设场，它的目的是什么呢？因为日本本身是一个岛国，所以他的内在经济发展到那个程度，他就是要市场，他最核心的因素是要市场，所以在国外有大量的布局，在这个过程当中，实际上也引起了这样被收购国家强烈的反弹。

现在我们很多在前期一些失败的这样一个收购，实际上也走着这条路，就是说过重看中的是当地的市场，只要把我的电视机卖到海外去，我更接近，因为我有一部分出口了，我更接近于这个市场4，但实际上日本是一个完全不得已而为之的一个办法，由于国外，尤其是美国的贸易保护，让他给他的高官税，这样的话他必须完成这一步。

其实我们那个时候没有必须必要完成这一步，因为有了巨大的不同是什么？中国有巨大的市场潜力，也就是说你为什么一定要在中国市场还这么巨大的情况下，一定去获取所谓的，这个时候的话，这样一种走出去的话，说实在的，是有一种虚荣的东西在里面。

就是说对企业自己的实力和你的必要性并不是那么清楚，但是翻回来的话，刚才陈总讲的这四条里头，中国企业现在最缺的是什么？技术和品牌。恰恰最不缺的是市场。

在工业生产领域，很多东西是技术。所以我对于吉利的收购，大家可能更愿意把它讲成是一个走出去的过程，但是同时也是引进来的一个过程。就是说你把这样的一个在技术上非常有名的一家公司，它的技术拿到了，那么这个的话，对于整个中国目前汽车这样一个提升，这个价值的话，它不仅仅是对一家企业的价值，他是对整个中国汽车工业水平的有很大的价值，我们过去中国汽车工业大家都知道，走了一条所谓的市场换技术这样一个过程，老百姓都得力了，汽车增长的很快，但是真的没换来技术。

陈明键：资本加市场才能换来技术。

刘戈：对，所以这样的一个过程，那和平对于我们吉利这样对于沃尔沃的收购，我们制造业上面，可能就是一种新的模式，这样的话，整个它不单是一个企业的行为，企业拥有了品牌，拥有了市场、拥有了技术，它更大的就是对整个我们工业水平的提升，这种类型的收购，我觉得特别应该值得鼓励。

凤凰网财经：李总你曾经说过，吉利收购沃尔沃，有天时地利人和。我们现在就聊聊中国民营企业生存环境问题以及走出去的环境问题。首先请李总给我们解释一下，您觉得天时地利人和是在哪一方面？

李书福：天时就是有改革开放这么一个好政策，中国加入世贸组织这样一个好的机会，以及西方发生一系列的经济危机、金融危机，才使吉利或者说是中国的企业有这样一个机会，这个是天时。

这个天时谁也创造不出来的，是整个宇宙天体，整个人类经济活动自然形成的，就形成了这么一个天时。

说地利，那当然我们处于中国，这样一个东方国家，有市场而且人口众多，这个地利，我们占尽的这个地利。

人和无论是国内还是全球，从吉利来讲，或者从我本人来讲，也确定得到了很多领导的关怀以及很多用户的支持，同行的支持上下产业链的支持，我们上下员工管理层，大家都拧成一股绳，大家都团结一致，大家都人心所向，希望吉利能够有一个更好的发展，希望吉利能够做成更大的事情，这就是天时地利人和构成了吉利汽车工业发展过程当中，确实得到了很多的机会。

凤凰网财经：中国企业走出去，尤其是民营企业走出去，我们看到过很多失败的案例，现在也听到一些声音说政府应该支持，包括用外汇储备支持民营企业走出去。陈总怎么看政府在支持企业走出去这方面的作用？

陈明键：首先，中国企业海外的投资，是一个历史的必然阶段，就是中国现在已经从一个产品输出的阶段要走向产品和资本输出并行的阶段，不然全世界的经济会被陷入一个巨大的不平衡，今天我们所面对的全球经济的很多难题是没有办法来解决的，必须要靠你在产品输出的同时，同时进行资本的输出，你才能解决全球经济的一些不平衡的重大的问题。

我觉得在这个方面，国家现在已经慢慢的意识到这是一个要上到国家战略层面的问题，过去是要出口，创汇是国策，现在是投资用汇现在也慢慢提升到国策的一个高度上来认识。

在这个问题上，我觉得有两个方面，第一要在资金上支持，交割12亿美金，国家所谓外汇储备从中更没有所参与这次，我觉得对一个民营企业走出去的时候，在银行政策上，对于国有企业和民营企业差别是非常大，这还是有很大的歧视。

第二，我觉得在审批的效率上，现在要在省里批还好一点，如果拿到国家发改委批，国家商务部批，周期有的都半年一年，这个并购都是闪电战，机会稍纵即逝，要是耽误半年一年，还是个事。

所以我觉得一个是我们国家这么多的外汇储备，无论是从国家的银行来说，还是国家的储备来说，应该配合支持民营企业走出去，开拓创新，这条路很坚信，自个人还不帮着自个人。

凤凰网财经：刘老师您怎么看这个问题？

刘戈：以前我们的国有企业承担了海外收购这样一个主要的主战场的一个任务，但是事实上这么多年大家也看到了，有无数的案例，到最后这么一弄，一旦国有企业、央企进入到这样一个过程当中，实际上政治的因素就会被无限放大，这是一个巨大的问题，这个槛你过不去的，哪个国家你说你一个国家国有企业，然后到这个地方，大家都会怀疑这后面它用心，和地缘政治，和国际政治紧密的联合起来。

但是如果有更多的民营企业它是通过分散的，快速的然后是全球范围内的这样一种市场化的方式来进行收购，那么这种收购的话，它的这种政治上的一种担心就要小的多。

比如说像中铝去澳大利亚收购，碰到很大的阻碍，吉利同样收购减速器的一个生产企业，很快就完成了，在法律上没有任何障碍，很快快刀斩麻双方一协商，这个事就办成了，现在它就成为它企业的组合。

企业真正更多的民营企业它到全世界去配制资源，然后一方面它去减少了其他国家对政治上的联想和对立，同时他还同资源的配制方式上，就是我们的一些外汇，现在我们进口，比如说买一些高端的东西人家不卖给你，你天天从美国，你进口鸡爪子这也不是一个问题，它不是一个长久之计，最后只能是说让更多的民营企业，点的散的分散的到全世界各地，各种国家去为我所用，去拿到适合我企业所需要的东西。

这样的话，它是一个既然不是引起全世界的反感和危机，同时又是一个互补，同时又把我们巨额的外汇储备有一个消化。

陈明键：有一个例子，中国外汇储备大幅度增长，其中跟一个政策很重要，就是进出口权的，可以查一下，从进出口权放开以后，当然还有加入世贸这两个契机，出口实现了大幅增长。

刘戈：中国企业的能力显现出来了。

陈明键：就是大家都能够去做进出口，迅速大家都做起来了，海外投资也是一样，我光允许中投做，只能是国有企业做，这个东西做不开，三万亿美元的外汇储备，要用好用出效率是不可能的。

凤凰网财经：最后一个问题，三位分别来回答一下。对于中国企业走出去，三位每人给两条建议。李总您是一位实践者，您给什么样的建议？

李书福：我就讲我的经验，刚才收购的其实还是要依法公平透明，这是一条。第二条就是要让合作对方能够切身的感受到来自中国企业有能力、可信赖的感受。

凤凰网财经：好，陈总。

陈明键：我觉得走出去别怕，走进去不要愣，走下去不要牛，这是我的第一点，第三阶段，走出去，走进去，走下去。

还有一点就是我觉得中国企业要为走出去，在收购的过程中，一个非常重要的，就是要给收购的目标企业建立企业家精神。

凤凰网财经：这个企业家精神怎么更具体的来表述？

陈明键：就是要给他们找到老板，找到老板是什么？不是找个泥菩萨，是通过老板给这个企业注入一种企业家精神，注入企业的活力。就是我跟王石说的，王石一下就明白了，还是要有企业家精神，因为现在西方很多大的企业，最最根本的问题，缺的就是企业家精神，没有老板所以没有企业家精神。

不是一个人的问题，所有整个组织的缺口。

凤凰网财经：你们怎么样看中国企业走出去面临的自身形象问题，李总刚才也谈到我们在走出去的时候，往往面临着国外很多企业或者员工对我们不信任的问题，我们最近也看到新闻，中坤集团在冰岛收购土地的时候，被他们的内政部长拒绝了，用中坤集团董事长的话说，中国企业走出去，面临着世界的玻璃墙，你们觉得这个问题怎么解决？

刘戈：像我们民营企业大家说起来的话，在国内遇到的弹簧门、玻璃墙，实际上在全世界范围内存在的更厉害，长期以来我讲一方面的话对于中国所谓我们的体制和意识形态的一种恐惧和担心，另外中国前期这种零散的，个人的一些小型的生意人，他们最后对于整个中国企业所带来的诚信方面的问题，等等这些方面的问题，它的负面影响是非常大的。

这种负面影响我觉得可能你没有办法通过什么样的宣传，通过怎么样的一蹴而就的办法能够解决这个问题，可能需要就是互相之间长期的沟通。

陈明键：中坤集团董事长的这个问题，有一个非常大的问题，第一他不透明，他不像吉利，吉利是上市公司它是透明的，它不透明，别人不知道怎么回事，最害怕的是不了解，不知道就有恐惧，了解就不恐惧。

第二，他就是第一是做就做很大一件事情，吉利开始做先做锰铜汽车，那时才几千万英镑，然后做变速箱，也是四五亿港币的事儿，然后再来大的，看着前面一步步从小到大走的。

凤凰网财经：是有信用背书的。

陈明键：对，没有过去成绩单来了，第二，人是干什么的也不知道，也不是上市公司，看不到你的东西，很神秘，就是中国来有钱拎个箱子说我要买了，这确实挺害怕的，这个也不能怪别人，确实很害怕，不了解这个。

刘戈：人家谁家要把姑娘嫁给你的话，会嫁给身份不明的人。

凤凰网财经：李总对这个问题能不能再给我们谈一下。

李书福：这个问题应该分两个方面来讲，中国的玻璃墙指的是政府的审批机关和政府的管理部门对民营企业有一个玻璃墙，这是国内内部的一个玻璃墙，你们刚才讨论的是外部的，中国以外的海外市场，或者说其他国家对中国企业设立了玻璃墙。

所谓的玻璃墙它是一个无形的，这就是一个意识形态上的问题，是一个认知水平和文化思维习惯，价值取向，文化认同这方面的区别。

所以，是需要中国的企业要用自己的行动一点一点的去解决这个问题。其他的任何方法都是解决不了的，因为它不是法律的问题，不是政策的问题，也不是哪一个条款的问题。

所以我们中国的企业就是要一点一滴的，要用我们的行动来证明，商业就是商业，我们的行动和我们所说的话是一致的，也就是说可信赖，这是很重要的。

当人家发现我们中国的企业不可信赖的时候，那就无法合作了。那么要建立这个可信赖，也就是信用形象得到人家的认同，这是一个非常艰难的过程。

陈明键：要做100件事儿才能把这个建立起来，一开始都不信任，做了100件成功的事情，人家觉得你才可信赖。

凤凰网财经：李总您在并购沃尔沃的过程当中，开始是否也遭遇过不信任的问题？

李书福：这个是一样的，这个过程是非常艰难的，讲实在话我们七八年来一直在做这么一件重要的事情，一直在努力，尤其是在真正的和外界政府进行沟通的时候，真正的和福特汽车公司进行沟通的时候，以及真正的和沃尔沃的员工进行沟通的时候，都面临这些问题。而不光是说这些西方的国家和有些领袖，一些有代表性的人物有这种看法，其实我们中国自己国内的人也有这个看法。

以及我们中国驻海外的一些领导，也都有这种看法。因为我们去讨论这件事情的时候，人家首先提出的就是很多中国企业在西方失败的教训。

比方说中国我们也不讲哪一个企业，也不讲哪个地方吧，就是有一批人在瑞典说要搞一个小商品市场，瑞典政府很支持，然后轰轰烈烈的搞开张，国王也来了，什么也来了，结果弄完以后就搞不下去了，就是收了人家的一些摊位费什么的，过两天就跑了。

所以说人家总是拿这个东西来跟我们说，你看你又是中国的，说你又是浙江的。你看刚去年干了这么件事情。

凤凰网财经：刚才李总的意思，七八年来，在收购过程当中，我们一直在做的一个事情是怎么取得别人信任的问题。

李书福：到今天为止，依然不是非常信任，这一点我们必须要明白，并不是说现在就非常信任了，也不是。所以要想取得人家的信任，是需要持续不断的努力。光是顶拳头，光是吹大牛，没有用的，西方人看问题和中国人真是不同，在这一点上，我们中国人讲的是表面，人家看的是本质，你怎么讲其实不重要。

这没用，我喝醉什么的，我跟你拥抱，这种表面的东西当然也需要，但是仅仅有这些东西是远远不够的。他要看你的本质，很细小的地方，往往能够表现一个人的本质。

所以我们必须要非常小心的去做每一件事情，一旦被人家感觉到你这个人有一点点的不信赖的地方，不可信的地方，那是很麻烦。

所以无论是开会也好，无论是商量某一些业务也好，什么也好，你都也要体现依法、公平、透明，不能说咱们私下讨论讨论一些非法的东西，麻烦了。所以这是不科学的，这就跟中国真是有点不同，比方我们中国人跟中国人在一起的话，有时候可能会讨论讨论有一些比较不是很阳光的东西，在我们的中国还是有一点点的，但是在西方来讲，这种不阳光的东西，你私下都不能讨论，你一讨论的话，人家总觉得你这个人是不阳光的，你这个人有问题的，这个人有问题了，什么事都干不了。

所以这是一个非常，这么多年来，我一直在思考这个问题。中国有句话叫“人正不怕影斜”，有时候是这样，但这需要时间。你人再正，你如果没有时间来检验，说你闲就是闲，我们中国现在是有这个情况的，但在西方往往是很难的，人正就是正，要把它说斜是很难，斜的就是斜的，要是把它说正也是挺难的。

所以这个确实是不一样的。所以说一个企业要想在全球取得发展的话，必须要从内心的，从血液里，从灵魂深处，从每个细胞开始，都是正的，都是阳光的，依法公平透明，这一点讲来讲去，我觉得还是依法公平透明。

不能有任何的幻想和任何的小聪明，没有小聪明，我可以说在西方这个世界里面，没有小聪明，你玩小聪明，最后就是端起石头砸的脚。

[责任编辑：shenhj] 标签：沃尔沃 吉利 中国 就是 

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