李荣融:央企降成本余地不小 中石化与台塑比差距太大

2010年01月09日 10:59凤凰网财经 】 【打印共有评论0

图文:国有资产监督管理委员会主任李荣融

国资委主任李荣融(图片来源:凤凰网财经)

2010年1月9日,由北京大学光华管理学院主办,北京大学MBA联合会承办的第十一届光华新年论坛在北京大学召开。凤凰网财经进行全程报道。国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融在论坛上表示,央企降成本余地不小 中石化与台塑比差距太大。

“别看我这个老总坐在前台谈判,谈判的背后全靠你们,你们的成本降得下来我就谈得赢,你要降不下来,我很难赢。”他指出,从国资委成立之日起,对企业的经营业绩考核有四项指标,其中一项就是成本。

“当然我们还做得不够,因为我们降成本的余地还不小,可以说我们要像王永庆先生那样,他没有太多的道理,就是每年给我多加20%。我们的中石化,尽管它在世界五百强排名是第九位,是中国企业最好的一位,但是一对比(与王永庆的台塑集团相比)差距太大了。”

以下为李荣融发言实录全文:

李荣融:各位来宾,老师们,同学们,大家好!很高兴张维迎院长邀请我到这儿来,能够有机会跟大家交流和探讨。

今天的题目是金融危机后的中国经济。院长给我的定位也很明确,因为我是一个“特色机构”的领导,所以我想还是定位到这个上面比较恰当,我也是想讲三点。

第一个就是说说美国这次次贷危机引发的全球金融危机,应该说对于我们中国的经济影响也是很大,中央企业到底做得怎么样?我们说有三句话,经历的过程不平凡,所做的工作不简单,取得的成绩也不容易。当然能取得这样的成绩,不是一年,是多年的积累,使这场恶战当中见效了。因为我们心里很明白,大企业的责任非同一般,按照我的观点,美国这次的问题主要出在大企业,大企业出的毛病可以影响一个国家的经过,甚至于影响世界经济。所以大企业的作用正面是大的,负面也是大的。因为一个大企业背后有一大群的中小企业支撑着,形成了一个比较好的竞争的结构,大企业离开了中小企业也很难生存。返过来,中小企业没有一个优强的大企业为龙头,它的生存总是飘拂不定的。

所以通过这个回合我们可以这样说,我们所做的事经得起这次恶战的考验,我们发生危机之后的第一件事就是进入市场,我个人认为,环境发生变化的时候,没有比号准市场的脉搏更重要的办法。所以我要求我们央企的负责人亲自带队下市场,因为市场不明,在这种波动性的时候更需要你清晰的判断。如果是上升型的,我认为比较好做,如果是明确往下走的也好做,但是这么大波动的时候,领导不亲自下市场不行,效果也见到了。要说中石化大家知道,它供应的原来都是大户,但是这次金融危机,他们通过调查市场以后没有放弃高端的小户,许多原料我们是进口的,进口的这部分价位是高的,量是少的,原来我们做得很少。所以这次他们亲自做了调研,得出了结论,首先把这块市场抢回来,取得了不错的成绩。还有一个案例就是我们神华集团,神华集团现在可以说是世界上最好的煤炭企业,他们200万吨煤的死亡率已经低于0.06%,他们也是供大户,但是危机中的调查,他们改变了方向,下户的市场也要,用这个来调整自己公司的管理机会,来满足这样的市场。所以有丢掉的,也抓回来的,这来自于市场。对于市场没有准确的判断,难以有决策的正确。

第二个就是加强了现金流的管理。我认为在前景不明的时候,没有比捂紧钱袋子更重要。所以在2007年底,我们央企负责人会议上我就提出来要捂紧钱袋子。到08年4月份我们召开视频会议的时候,我就说我们要储备两年的钱,即使不开工我也要发出工资,因为谁能熬到最后,他一定是胜利者。我们有教训,刚才厉以宁教授讲了资金的结构,一个简单的道路,如果银行自己感觉要死了,他首先要让你死然后他才死。因为我们有一个企业,运行得应该说还可以,不是说太差,但是负债率比较高,那个时候他是87%,一有风吹草低,银行一听说这个企业有点问题,就把他的资金缩了,这家银行缩贷款,说我也不能仅仅让你缩,到最后我就拿不到了,到最后大家一下子把这个企业缩死了,所以最大的变化,就是你的现金流一定不能断,一断的话就必死无疑。所以雷曼兄弟公司他们在国会的第一句话就是,为什么我是唯一不被拯救的?有人救他们一把的话他们不至于死,因为从企业的眼光来看的话,为什么要走到这一步呢?你要叫人救就是看人脸,人家愿意救就救,不愿意救你就不救。但是作为企业自身,特别是我们大企业,你千万不要走到那一步,因为你背后绝不是你这一个企业的规模。就说我们东方汽车,它在湖北地区的中小企业164家,我们一个中国铁路工程公司职工20多万人,但是它用的农民工有180万人,所以他们一垮台,有180万人下岗。所以在我们前景不太明朗的时候,我说没有比捂紧钱袋子更为紧迫的。

在这种大变革的面前,大变动的变化,是我们基本功的大检阅。平时企业的基础,在这个时候就要发挥作用了。我们首先做的就是强化风险管理,这是我们的教训,不是说我们一直做得很好,我们做错的事不少,我上来以后第一件事大家很有印象,我们中航油新加坡公司,我处理了五年,但是处理的手法是用市场化的办法,现在应该说这是一个成功的案例,但是当时要处理谈何容易?中航油新加坡公司的规模在我们央企来说太小了,但是它的影响是太大了。因为它是一个上市公司,实际的股民不仅在新加坡,更多的在美国和加拿大,光去做股民的工作就花了不少的时间,所以对于我们来说,必须把风险的管理放在前面。所以我们2006年6月就启动了风险全面管理的指引,要求中央企业建立全面风险管理的体系。所以在这次危机当中显现出来了,没有发生美国这些大企业出现的大毛病,至今没有一个企业倒闭。所以在我们管理当中,基本功不能偷懒,偷懒了一定会被惩罚。

第二就是讲成本,说实在的,在市场上的竞争,背后就是成本。别看我这个老总坐在前台谈判,谈判的背后全靠你们,你们的成本降得下来我就谈得赢,你要降不下来,我很难赢。所以从国资委成立之日起,我们对企业的经营业绩考核有四项指标,其中一项就是成本。所以在这次危机当中,应该说也显现了出来。当然我们还做得不够,因为我们降的余地还不小,可以说我们要像王永庆先生那样,他没有太多的道理,就是每年给我多加20%。所以同样我们石化企业,所以我要请我们的中石化,尽管它在世界五百强排名是第九位,是中国企业最好的一位,但是一对比差距太大了。他们的人说我们周围都是黄金,王永庆先生做批示,16开的纸它一分为四,然后在四分之一上做批示,企业必须这样,你才有赢的希望。

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