2010年04月24日 14:01凤凰网财经【大 中 小】 【打印】 共有评论0条

中欧国际工商学院北京校园落成典礼系列活动

会议主题：发挥中国人才优势，打造世界级企业

主 讲 人：杨国安

会议时间：2010年4月24日下午

会议地点：吕志和演讲厅

主持人：

非常高兴能够主持今天杨教授的讲座，这也是我在北京校园建成之日，首次到来，这个校园让我眼前一亮，在中欧待了13年，今天是一个新起点，特别是在北方，而且这个校园的设计，让我倍感嫉妒，在上海校园99年到现在，我觉得很多的设施已经跟不上这边的设计，包括他的教室、行政区，公共区域非常地人性化，而且他的设计处处都是以学生为中心，以教授为中心，所以我可能会回去向管理委员会汇报，把更多的高层经理课程放到这边，因为我相信同学们、校友们能够在这边享受到更好的学习体验。

这里有一点，我特别喜欢这个颜色，中国红，这种红色让人觉得非常现代、非常跳跃，也体现了西班牙设计师内心的这种激情，希望坐在演讲厅和来到中欧北京校园上课的人，心里都有一样的激情。

接下来我希望杨国安教授给大家带来的激情不一样，因为他的演讲的主题是发挥中国人才优势，打造世界喜悦，杨国安教授是我们这边飞利浦人力资源的教习教授，大家对杨国安教授都非常佩服，刚才我很短的时候跟杨国安在交流，他现在开始还在每年做大量的研究、走访企业，准备这本书出一个系列，正在做大量的研究和访谈。我认为作为一个商界的教授，除了在学术上有所造诣，那么能不能把你所研究的东西和企业的实践做到相关性，我认为杨国安教授是商学教授当中一个非常不容易的楷模。这本书我再次向大家推荐，如果你已经读过再读一遍，没有读过赶紧读，这是结合了杨国安教授多年来在宏基电脑做高管期间，在密西根大学、在中欧自己的教学研究之大成，我觉得这个著名的杨三角，凡是上过杨教授课的人都发现这个工具非常有用。

今天我们知道有一些不同，我们知道杨国安在事先进行了精心的准备，我不想多占用杨教授的时间，大家用热烈的掌声欢迎杨教授。

杨国安：

大家下午好。我今天的议题就是怎么能够发挥中国人才的优势，打造世界级的企业，跟我过去十多年对于人力资源管理的一个体会的改变路程。我在研究人力资源管理，不管是从一个学者的角度，咨询顾问的角度或者一个企业高管的角度。一直到五年之前，我参加中欧全世界到中国大陆来的时候，我才深刻体会到，人力资源的重要性又有更加强烈的感觉，今天我是希望跟大家稍微发表一下我自己对人力资源管理，特别是在中国企业环境里面的一些观察跟一些体会。

我记得在五年前刚刚到上海的时候，当时我很希望了解一下到底在中国经营的企业，他们最主要面对的一个挑战是什么？那么当时我花了大概三个月的时间，走访了大概20位在华的跨国公司的CEO，反问他们，反问什么问题呢？只问一个问题，你们公司在中国这个环境里面，又成功，又成长，你们觉得什么是影响你们成功成长最关键的因素，当然每一个CEO给我的答案都不太一样，一般会说几个答案。最常听到的是困扰他们、影响他们能不能成功的，有一些说我跟总部的关系，有一些是说我在中国这个环境下商业模式的创新，或者在中国的品牌的打造、供应链管理，知识产权保护等等，我听到是很多的。但是比较有趣的，我在20位CEO的访谈里面，你猜提得最多，不断提的是什么？什么是最影响他们在中国这个环境里面能不能成功成长最关键的，提得最多的是什么？就是人，很多CEO跟我说，我在这个环境里面怎么能够确保吸引一些有经验的人才，尽管吸引到他们了，我怎么确保我能够留住他们，而不是他们每两三年就跑一次？我怎么能够很快地培养他们，以及能够本地化，以及能够来支持亚太区甚至全球的人才成长。怎么进行本地化、怎么能够激励他们不断在中国工作里面投入更大的精力，另外怎么遵守我们公司全球的守则跟我们的企业文化。所以我听到很多都是人的问题。

我比较好奇比较有趣的是，这一次我听到人是经营环境里面最重要的因素，不是人力资源主管自己来找，是CEO谈，CEO提到这个是最影响到他们在中国这个环境里面，能不能成长、成功的最重要因素。事实上我后来进一步了解，其实我发现这些CEO他们看到巨大的中国商机，总部在本国也有很多很好的技术，也有很多很好的产品，也在他的本国也有很好的品牌。但是他也了解到，除非他在中国这个环境里面能够有能力、有经验的管理团队的话，不然的话尽管有很好的商机他也是没有办法掌握的。所以对很多的CEO来讲，我听到的声音是人才是他们企业成长的瓶颈，人才约束了、限制了他们的成长，因为这个原因人才抢夺，能不能打赢这场战争，是与他们企业在中国这个环境里面成败一个最重要的关键。

过去多年来讲，因为受到这个影响，我对人才管理都是采取这个态度的，中国的成长人是一个很重要的限制因素，是我们最大的一个瓶颈，一直有这个概念。但是最近我对中国新一代一些具备全球竞争力的企业最近又做了一些研究，后来我发现这些新一代的具备全球竞争力的中国企业，我跟这些CEO访谈之后，发现他们完全的观点是不一样，对他们来讲人才是以他们这个企业能够全球世界级企业一个最主要的因素，人才不是瓶颈，不是问题，倒过来人才是他们成功最主要的原因。为什么有这么大的一个差别？同样两类的公司，在中国这个环境经营里面，有一些觉得人是有问题，但是有一些人觉得人是他最大的帮助。那么后来我为了帮助大家进一步思考的话，我现在接下来用两个案例来说明他们的观点，为什么差别这么大。

那么第一个案例我要说的是迈瑞这个公司，我不晓得大家在座的各位人事不认识迈瑞这个公司，有多少人认识迈瑞这个公司，大概可能不多，25%左右，那么迈瑞这个公司目前是中国一流设备的领头羊。那么他们从事的四个行业里面的制造跟设计，包括生命信息、人才的检验，就是这个在实验室里面测试一流一体的，超声跟临床的麻醉，四大系列的一个产品，这个是他们所在的领域。迈瑞这个公司是1991年创业的，创业的时候这个企业是一个不起眼的一个公司，他当时是一个贸易公司，专门进口一些在海外二三流、一流的公司而已。但是这个公司很快就大量投资自己的自有技术跟产品，因为这个原因经过多年的努力，他们现在的产品跟服务，已经做得很好，甚至在国内这四个产品领域已经打败了，世界3大巨头，世界3大巨头包括哪3大，GE的医疗器材、西门子跟飞利浦，他在这四个产品线里面已经打败世界三大巨头了，在这么一个领域里面。比如说讲他的生命监护器，现在占了中国市场的40%，三大巨头占另外30%，其他很多都是占另外的30%，这里看到他已经有很强的竞争力。另外这个公司很成功，他2000年在纽约上市，当时上市的时候他的PE是50，市场价值是41，2007年的营收22亿人民币，而且他的营业额51%是以海外100个国家来的，这是很多的海外市场的营收，净利润30%，员工3700个，三分之一是研发人员，而且超过760个专利权，其中200个是核心的技术。2008年公司进一步成长88%，成为37亿人民币。

那么我先问一下，假如说大家稍微看了一下迈瑞这个公司的话，你觉得迈瑞这个公司是不是我们典型心目中的一个中国企业？是不是一般人就觉得中国企业是不是典型的中国企业是不是这个样子？典型的中国企业一般人家想到中国企业想到什么？中国企业最有代表性的是什么？第一是成本，第一质量、第一技术含量、第一利润，那么四个第一，当你看到迈瑞这个公司呢是不是中国典型的企业？你觉得像不是像典型的中国企业，他所的行业是技术要求很高，而且他竞争对手是全球大头企业，而且这个公司的利润30%，我不晓得对你的感觉是怎么样，高利润，市场价值很高，而且PE很高。这个对我来讲，迈瑞代表的是新一代的中国企业，具备全球竞争力的企业，这一类的企业是我最有兴趣研究的，因为我看中国的未来，中国哪些企业是最具有竞争力、最具有代表性的，我觉得迈瑞代表这类企业。

那么接下来我们比较关心的问题是，为什么迈瑞能够这么成功？那么经过一个跟着调研各方面的时候，我后来发现迈瑞能够在中国市场打败三大巨头这么成功的原因是，请你看他过去几年的成长的趋势，还是非常厉害。

回到刚才的问题是为什么迈瑞能够打败三大巨头，在中国脱颖而出呢？我自己分析的结果，最关键的原因就是他能够为他的目标客户群终极的意愿，能够为他们创造更多的价值，这个是他们能够打败三大巨头最基本的原因。那么他能够为客户创造什么更大的价值呢？

首先他做出来的一个产品更能够符合中国市场的需要，在中国的环境里面电压的差距是多少？从160到270多有，所以很多的外国世界产品在外国运用很容易坏，所以他的产品是很好质量的，另外他的产品在一些没有空调的环境下，一些不懂行的人乱搞都能搞定的，所以说他的产品很符合市场的需求。另外我看他四大产品线，每一个产品线都有平均15到16个型号，一般的公司产品线只有7到8个型号。每一个产品有这么多的型号，表示什么？你的产品能够更加针对不同的细分市场来设计，所以他能够更满足不同客户群的需要。所以第一他设计出来的产品更加符合不同客户中国环境的需要。

第二，我看到他提供的售后服务更快捷、更稳定、更便宜。那么这里具体表现出来的是什么呢？迈瑞所有的客户，发现他的一流设备有问题了，打电话迈瑞24小时内会送人到你那边，假如说修理几次不行免费给你替换。另外一个很重要的是迈瑞的售后服务，把它当做是一个成本中心，什么叫成本中心？换句话说他背后的配件、背后的服务所有的东西，是按成本价，一般的外国跨国公司，他们一般来讲把售后服务当成最主要的利润，他卖一个硬件给你是一个开始而已，后面那个才是玩儿真的，后面在不断地售后服务来收你很多钱。所以说第一他的成本就是，他的服务给你很快，修不好马上给你换，而且是用很便宜的成本价来服务你。

另外一个我们看到，他所卖的制造出来的产品，设计的功能跟跨国公司的设备的功能是差不多的。但是他的性价比比较高，他卖类似的产品比外国的跨国公司便宜20%到30%，更便宜，最主要就是他现在已经百分之百能够掌握所有的关键零部件，拥有自有技术。我记得他以前单单做一个生命监护器，其中的一个零件叫血氧模组，从日本今后要6000块人民币，现在他做整个的信息监护器的成本也是6000块，他已经完全100%能够自主研发所有关键零部件。所以他能够这么便宜。

那么我想问一下问题，假如说你是迈瑞的目标客户，就是很多是中的医院的人的话，你会不会考虑迈瑞的产品？假如说你是他的客户的话，你会不会考虑他的产品？回来不会考虑买他的东西？为什么会买？

第一，他做出来的产品更加符合我的需要。

第二，这个产品只要有问题，他能够快速便宜地给我提供服务。

第三，他的性价比比人家更便宜。

所以从客户来讲，他能够提供更高的一个客户价值。所以很多为什么客户买他的产品？

另外一个问题我想问一下，假如说你分析一下迈瑞的竞争优势，他同时间产品更加定制化、服务更加差异化，而且产品定价更低，你觉得它像不像哈佛大学所讲的竞争战略？企业的竞争战略有三大类，了解不了解哪三大类？企业的竞争战略靠什么竞争？哪三大竞争战略？要不是我的产品制造出来是最便宜的，一个是靠细分市场里面做得最精，要不然是靠差异化。差异化你就不要期望我便宜，你要我便宜就不要期望我差异化，要不然我只能够很专注做某一块，但是你看一下迈瑞这个公司，他跟竞争战略里面讲的一样不一样？他的特点是什么？一方面是有低成本，另一方面他又有差异化，我的问题是为什么他三个同时做，但是问题是他还很赚钱。我的问题是为什么？为什么他跟哈佛大学所讲的不太一样？为什么又便宜又能够差异化，又能够更加细分市场满足需求？你们觉得原因是什么？为什么他能够几个竞争战略同时兼备？因为他在中国可以把这两点同时做到，为什么？中国人有什么特点？最主要刚才他们也提到了，最主要的就是他们在中国能够充分利用、使用大量很勤奋、很聪明，但是又廉价的知识员工，他最关键是能够做到这个地步。

我记得徐航曾经算了一个帐，在中国我们教育的一个关系，我们一般来说我们的工程师是要培训他大概三年的时间，但是我一般来讲培养这个人三年的时间，他的专业能力大概能够等于欧美的工程师80%，但是三年之后他所需要的成本只不过是欧美工程师的五分之一到六分之一，那么这个算盘怎么算？他的能力达到80%，但只不过成本是他的五分之一、六分之一，我用五到六个中国工程师跟他们打，够不够打？因为这个原因他能够充分利用中国大量很聪明、廉价的工程师，结果他能够同时跟你做很多的定制化，给你很快便宜的服务，而且还仍然能够达到性价比这么高。

所以我觉得这个是为什么迈瑞能够同时兼顾三个竞争优势的特点，也是我看到中国企业新一代竞争力的基础。假如说你还以为中国企业是靠低成本、低质量、低廉价的劳动生产力来致胜的话这个时代已经过去了。现在中国新一代的竞争力依靠的是大量的廉价的，但是主要是知识员工，他创造是高价值的产品，这个才是现在新一代的一个中国的企业能够发挥的一个功能。那么这个来讲我们就知道，原来他是以充分利用中国的人才。

但是问题迈瑞所需要的人才在中国这个环境好不好找？迈瑞所需要的人才在中国这个环境好不好找？迈瑞所需要的人才是需要综合的人才，这些人才需要什么？具备懂得生化技术、又要懂得机械技术，又要懂得电脑硬件软件，需要很多综合能力的人，你觉得这些人才在中国好不好找？不好找。那么迈瑞怎么能够把中国大量的人才能够变成他的竞争优势呢？他的人才战略是怎么采取的？我主要看到他是花了大量的行政经验，去找大量最优秀的毕业生，大量地培训，大力地激励他们，给他们很大的舞台以及快速成长，我觉得他这里面成功的最关键因素就是他能够充分利用中国廉价、聪明、勤奋的工程师。怎么克服他现在人才，中国没有具备这些人才的挑战呢？

首先他每一年都是锁定中国最好的大学，挑选最优秀的毕业生，每一年在招聘的季节，迈瑞会派100位从部门主管到副总裁，全部兵分四路，到大学20天的时间不断地招聘，2007年他招了600个毕业生，每一个毕业生都是非常优秀的，花很多时间找对的人才。找了人才之后，接下来还没有毕业，就马上组成迈瑞联合会，每一个小城市，每50、60人就组成一个迈瑞联合会，这些人马上就要培养他们？培养他们什么？他们很多的基本的工作的态度，基本的企业文化基本的技能。因为我们中国很多孩子现在是独生子女，要叫他们怎么过渡到工作环境，让他们看很多书，生气不如争气，然后一进到公司进行两周的培训，教他们基本的公司文化、价值观。然后六个月的实习期，六个月里面工程师一定要到工程里面实习，然后一年的辅导，辅导里面有导师一对一地带领，然后只要辅导很好的话，他们还有特别的表扬张力。所以帮助这些最优秀的大学毕业生快速地学习、成长。接下来他找的这些很优秀的工程师，其实这些人都是很聪明，但是他们在中国这个环境下缺的是实战的经验，所以迈瑞很快就给他们做项目，给他们很大的舞台，实际上做一些真正的大的一个工作。只要这些人才很聪明的人，很快就提拔，两年后有些已经做项目经理了，很多的人才30出头已经能够做到副总裁。给他很快的舞台，不管快速地给他们成长。当然他也给这些人才更高的这个优厚的一个待遇，当然优厚的待遇不是基本工资，他主要是用期权的极力，公司里面大部分的优秀骨干人才有1000多个都是具备公司的期权，你这个公司成功的时候他们也成功。

那么这个是徐航早晨离开的时候，他也有帮忙检查那个，徐航他算这盘帐，80%的能力，但是我只有15%到20%的薪酬成本来跟你竞争，所以说因为这个原因的话，这一类的企业能够充分利用中国的人才优势，能够实现更多的产品的定制化，更高的性价比，更好的差异化服务。

我先针对迈瑞这个例子先停一下，不晓得大家针对迈瑞这个案例，这一类我们叫新一代中国的企业，充分利用知识员工创造全球竞争力的企业，看大家有没有问题要问？

提问：

谢谢杨教授，我的问题是迈瑞的这个案例应该是在，比如说是5年以前或者说是当他刚开始起步的时候大概是有近10年的历史，现在来讲中国人才的成本已经差不多比那时候应该有差不多也接近，我估计可能有8倍或者是更多的增长，那么现在目前这个环境可能更加激烈了，怎么看待这个问题？

杨国安：

我发现中国人才应该这么说，中国人才的特点是他的成本是这样的，他不能够说刚刚大学毕业生很贵，我不觉得刚刚毕业的大学毕业生这么贵，刚刚毕业的大学生有3000块、4000块，每年有400万、500万人等你。所以你可以挑选很优秀的培养他，但是你培养他呢，迈瑞的做法他不是靠高底薪，他是靠很多期权的激励，基本的底薪要控制住，不然你一旦弄到这么高你就丧失了竞争优势。所以我看到比如说迈瑞这一类的、腾讯这一类的很多公司，都是其实他的成本结构比起欧美的一个大公司，还是比较便宜的。虽然现在中国成本还是在成长，但是他主要是以浮动的部分大，但是基本的是控制得尽量低。

我是找徐航教授跟我一起互动，后来我发现他另外有活动，接下来我先给大家看一下，他人不在也没关系，反正我之前跟他拍了一个录像带，我就先放一下录像带，给大家直接地听一下他对迈瑞的成功他是怎么看的？

刚才大家有机会直接听到这个徐航他的一些观点，就是当很多跨国公司都抱怨中国没有人才的时候，迈瑞他能够充分利用中国的充沛低廉价的工程师，然后给他们舞台，给他们资源，帮助迈瑞成为一个世界级的企业，在这个里面人才是他的优势、不是他的瓶颈。

我要讲另外的例子是比亚迪，比亚迪的观念也是类似的，比亚迪这个公司虽然是在1995年创立，但是他在12年期间就马上增长到220亿的人民币，快速成长，而且净利润达到8%，2008年市场放慢了，他还有成长270亿人民币，员工现在已经超过15万，其中有1.2万大量的员工，都是从事各样的技术、各样的研发。所以这个来讲，只要你去到迈瑞的话，一个企业文化很清楚，是以技术为王、创新为本，主要就是怎么充分利用人才来进行大规模的一个创新。

那么比亚迪现在的领域有三大块，现在他是全球第二大的充电池的供应商，主要是跟三洋、跟索尼竞争，也同时也是全球手机的OEM之一，提供了包括诺基亚、摩托罗拉、三星，最近几年进入的领域就是做汽车，特别是他看好电池车，因为这个原因最近公司股价也蛮高，也成为中国的首富。同时我们分析的是为什么比亚迪能够这么短的时候快速成长，能够跨这么多的领域呢？我觉得最主要的结果就是用好中国人才，进行各种重要的流程跟产品的创新的突破，这个来讲是他最主要厉害的地方。比如说我讲他流程创新的特点，我记得在1998年当时比亚迪要进入一个新的电池领域，锂电池做手机用的，当时他想进这个领域的时候，马上碰到一个很大的障碍，障碍是什么？他发现当时所有日本主流做电池的企业，他所采取的生产方法是全自动的生产，而且单单买一条能够做一个电池的一个生产线就需要1到2亿的人民币。当时的比亚迪根本没有这些钱提供，而且这些生产线必须要在一个全封闭、干燥、干净的环境里面来运营的，成本过高。但是当时他没有看到这个障碍就跑了，他要求他的技术工程师克服这个挑战，想一个新的方法，一方面能够让我们负担得起，另一方面又得到质量跟安全的标准。这个工程师通过几个月的努力，后来他们提出一个建议，我们的生产制造过程的流程，他的建议是不要全自动，半自动就好了，在这个生产室里面放了很多人员在里面用手工来做。他怎么纠正手工里面造成的问题？他用一些特别的仪器，最后把它摆平来确保它的质量。另外他不采取的是全封闭、全干燥、高清洁度的车间，我们用半封闭的车间，但是为了确保质量，他们在电池里面的原材料加了一些干燥机，确保湿度是适合的，这个来突破当时他们的平静。

我记得当时的摩托罗拉、诺基亚这些去参观他的工厂的时候，他们去到比亚迪看他的生产线的时候一看就吓死他们了，他没见过做电池的生产线这么多人，而且靠这么特别的仪器来纠正，但是后来他们通过不断地测试生产出来的电池的时候，每次都达到标准。这个就是他们能够完全地创新，就是用土方法，一定要达到技术的水平，这里面就是走的一个创新的特点。他这个方法带来什么好处？第一个是成本的优势，他用这个方法制造出来的电池人只用了三分之一，当然他有一个明显的竞争力。

第二个是他做出来就用这个方法来做的话，他的产品生产过程高度灵活弹性。过去的话他用一个专属的生产线做一个电池的时候，假如说要更换这个电池的话，他要重新从日本订这个生产线，送过来安装测试的结果大概需要一年的时间。现在他因为用这个半自动的方法，他需要三个月就能够改变生产模式，有更高的灵活性这个你看到是一个例子的创新，是生产方式的创新，而且你看到比亚迪所有的生产过程都是自己设计、自己创新的。

另外一个创新的例子我要跟大家分享的是他在产品上突破的新的创新，最有名的就是他最近的2007年双模电动汽车这一块，这个双模电动汽车现在市场已经开始卖了，当时他是看到汽油的价格不断地上升，而且传统的汽车对环保的挑战越来越大了。现在大家都讲低碳、环保，所以他发现要克服传统汽车的不足，所以他当时做双模的汽车，这个双模的汽车两个系统发动，一个是铁电池，一个是靠汽油的，一般来讲汽车在400公里以内用电池发动，超过400公里用汽油发动。虽然它的价格比一般传统的汽车价格稍微高一些，但是后面的运营成本是很低的。那么这个是他的一个双模汽车的一个设计，两个不同的系统，一个是靠传统的汽油，一个是靠铁电池发动的。

那么只要你看迈瑞能够在这方面重要的产品，有这个新的重要的突破，他背后必须掌握很多关键的技术，这里面包括他很多领域必须有自己拥有的一个核心的技术。包括铁电池、电控，发动机等等，单单做这个电动汽车，他就搞了600多个技术的专利，需要大量的技术才能够达到这么一个重要的创新。那么你就会问了，为什么比亚迪能够有这么大量的资源投入？已知道他能够在制造流程产品里面有这么大的创新呢？假如说你问他这个问题的话，他的答案是很简单，他的回答是因为我在中国这个环境，我能够做得到。他当时直接讲的是说，他说中国丰富的人力资源跟快速成长的市场，是天赐之福，上天赐给我的一个最大的祝福，是他当时讲的。那么他也讲到在中国这个环境，比亚迪能够雇佣这么多的工程师进行不同产品跟技术的研发。因为我们在中国可以这样做，那么这么多的廉价工程师，只要100个项目里面，有一两个能够成功商业化我就已经成功了，所以同样来讲，他是利用中国大量廉价的工程师来这样做的。

那么当然你会说中国企业所有的企业都有广大的市场，也有接触到很多廉价的工程师，但是为什么这些优秀的企业能够充分利用中国人才，掌握市场的商机呢？我觉得最核心的还是这些高管。他们能够深刻理解到中国企业在这个阶段里面我们要赢，必须有一定的技术含量，质量是不错，但是我们的成本要更低，才能够在全球的市场立足。这个他很深刻理解，中国企业今天的优势跟我们的缺点，他也清楚了解要达到这个优势的话，对他来讲中国的人才是上天给他最好的赐给，而不是挑战。但是要把这个挑战变成契机的话，他必须在人才上大量地投入，以及让这些人才能够创造更多的附加值，而不是单单靠低成本、低质量来竞争。这里包括严格的筛选，很多的培养，包括他的价值观、专业能力的培养，给他很大的舞台，给他不断地快速成长，给他晋升发展的机会。而且很重要的是利益共享体，令到这些人愿意留在公司不断地打拼。当然你要这些人才成长的话，迈瑞也必须给他们很多的时间、很多的坚持、很多的支持，以致他们能够很快地成长。在这里我们看到迈瑞能够把中国很多企业普遍认为是平静的，转为他全球竞争力的优势的话，他当然必须要很多的投入，但是他高投入的结果是高回报。

这里我很快给大家讲完，这个新一代具备全球竞争力的企业，我看到他是怎么充分利用人才这方面，我稍微停一下，讲的第二个案例是比亚迪，我看到了背后的思路、逻辑也是很接近。当然假如说中国的企业要那么多发挥知识员工的优势的话，他的管理模式、文化要大量地改变，因为中国企业以前会做的是管理制造业务的员工，但是知识的员工不是中国企业普遍能够做得好的，所以这些也是必须要很大的一个调整。

针对这个案例我听一下，看看大家有没有问题要问的。

提问：

都谈到了跟员工利益共享，但是在企业规模不大的时候，期权真的在中国现实环境下能够把一些高层次的员工留住吗？这个挑战也会很大的。

杨国安：

我自己对这方面的研究是，其实企业在不同的情况之下，不同的规模之下，他能够提供给员工的，我所谓卖点是不一样的，大企业能够提供的跟小企业提供的是不太一样的。我觉得小企业你只能够给他们更大的一个空间、更加多的学习发展，而且可能我不晓得你公司要成为什么样，比如说我在2000年的时候我看到硅谷很多小的企业，10个人一些小的企业在一个车库里面创业，为什么他能够吸引到这么优秀的人才，连英特尔、惠普这样的副总裁都愿意去那边的公司工作？你猜他们的价值是什么？他给这些员工为什么能够吸引这么好的人才？他给这些员工一个梦，什么梦呢？有一天我们可以上来。我看到阿里巴巴刚刚成长的时候，马云也是给这些人才，当时他没办法用钱来吸引人才，他只能够给大家一个愿景，一个使命，让天下没有难做的事情。结果来讲给大家一个挑战的舞台，我觉得就是在不同的来讲，利益这个字可能不一定是钱，可能是成就感，可能是使命感，可能是工作氛围、文化等等，我自己觉得就是要看企业不同的阶段里面，能够给员工提供什么。这是企业做好，结果是可以做这些东西，但是当你没有这个规模的时候，你当然要充分想你有什么东西可以提供给你的员工，关键是你提供给你的员工，你要想自己能够给自己的员工提供什么？

提问：

你举的两个例子都是深圳的，包括我也去看过华为还有其他的。除了深圳以外，您觉得中国在其他地方还能够找到的区域，就是有好的企业的区域，您觉得应该在哪里？

杨国安：

我觉得当然这是八九十年代，我觉得联想也算是一个不错的企业，也是能够吸引一群比较优秀的人，而且大家愿意一起来做，达到一定的层级。百度这一类的企业在北京，那么格力，当然格力我是研究了一个企业，他是在珠海，我觉得主要重点不是一个地区性，重点就是这个企业的管理理念，你愿意不愿意在人才里面，第一我觉得你是不是愿意长期。中国的企业一般来讲说实话，很多的企业跟我说人才很缺，人才很缺，我的需求很大。很多企业跟我说这方面。另一方面你注意看，人才又多得不得了，每年400、500万毕业生怎么会没有呢？我觉得最关键这里就是有一个瓶颈，这里三年的瓶颈，是很多企业不愿意克服的，中国的人才特点是下面的很多，中国的很少，这些企业只要愿意长期投资，有系统培养人才的话，我觉得这是看高管的眼界，你是看得短还是看得长。很多跨国公司为什么觉得没有人才？他定义什么是人才？人才就是今天能够马上买来用的。但是这些跨国公司，刚才我讲迈瑞、比亚迪，他这些人才说实话今天还差得远，不能够马上用，而且他看到他们的潜力，愿意花时间培养他们，自己培养出来自己培养的人才，第一个是文化比较好，第二个是成本结构没有那么高，因为你是一步一步，而不是大量用空降兵，所以成本是比较高的，所以我的回答不是以地区，我的回答主要是以高管的理念。刚才我用这两个例子，有一定的偶然性。

提问：

老师你好，我有一点体会也想和你交流一下，就是中欧创业10年的时候，我部门工龄最短的都6到7年才离开，但是我离开中欧以后自己创业7年不到，但是最长的员工都不太超过4年，有可能这个不是区域的问题。那么我6、7年前我看到英语报纸，东京帝国大学毕业的、横滨工业大学以及早稻田毕业的日本人，新一代那也就是称为是八零后，他们毕业以后从逻辑上说，他们应该是精英，但他们一般都去那种临时店去打工，打来的钱又去找临时女朋友做临时的旅游，回来再找一个新工作。那么社会趋势是这样的。

你刚才说了马云这个东西是我们很欣赏，刚才一个人说了，我发觉区域是有作用的。我觉得在上海和北京你要说愿景、野心的话，他们这些人比南方少。最近我们一下子招了20个员工，12个是来自于深圳和广州的，因为南方人的商业意识很到位，他很多人年轻的时候有野心，硅谷的那些人是有野心的，并不是说他读了某个博士学位或者英语好，像迈瑞这种领导者中国是到处都有，为什么他们成功？有野心。但是我们在上海和北京受过完整高等教育的人，他没有野心，你的叙述很清楚，他也知道应该是两年以后最好上市，他就拿了股票走了，时间长他等不了。

迈瑞的领导者曾经在深圳可以说，这个故事没听说。他简直是跪在地上融资的，很多人不给他钱，到最后他发了，很多人说我后悔，那后悔的人就是没野心，怎么让他们对商业意识深刻地了解？有野心对未来有一种期盼，要是你能够给一个很好的建议，那我们也是一个收获，谢谢。

杨国安：

刚才你讲到地区好象也有地区的文化，给我感觉是南方的人可能生意的意识比较强，可能北方一点儿的上海的可能是比较多的职业的经理人等等，也可能有这个差距。但是因为我这方面观察不够深，所以我不敢下这个结论。

那么至于你怎么能够令到这些人能够看得比较远、看得比较长的话，我自己觉得第一，当然很重要的是这些企业比较偏向就是从大学直接招聘优秀的毕业生，找这些优秀的毕业生，然后不断递给他们官署一些利益共同体一起打拼，我自己最近接触的有些企业，跟他们合作比较多的，我们那些企业真的是，他把企业就是当做自己的家，他不走了，他在这里真的就是事业。但是也有看到很多跨国公司搬来这个企业就是当做工作，他换来换去。那么这个事业感强到什么程度？就是发了很多钱，财富已经不是一个问题了，但是他们还是愿意不断地努力，不断地工作。那么我自己觉得，只要你能够招聘这些优秀的年轻人，要长期的文化塑造培养他们，高管的角色示范等等，让他们看得到，我觉得这个是会相对来讲帮助他们这方面的意识是比较强的。我自己觉得，我自己比较偏向的是内部，最好是内部自己培养，而不要是全部老是抱怨我们没有人才，老是去挖人，我自己觉得很关键就是，当你把人才当做是一个问题，你就会以问题来处理，但是你把人才当做一个契机的时候，你就会把它当做一个契机来处理，所以我觉得方法、决策，后面的行为是不太一样的。

提问：

杨教授你好，我是一个2010级MBA的学生，还没有进中欧学习。我来自一个民营企业，但是刚才听你关于民营企业的一些，关于人才吸引方面的。因为我的企业很快就要上市了，但是我们企业的创始人是根据他自己的个人魅力，在创始阶段吸引了一些优秀的合伙人和年轻人，包括我这次去杭州也接触了一个支付宝的高管，他说马云刚开始也是利用个人魅力然后在吸引了一些人才。但是马云一直说，包括俞敏洪也说，他们要做百年老店，但是在10年之后，包括我的老总也很快就要退休了，当他们有一天退休之后，他们的人格魅力已经不能再留住这些人才的时候，如何把这些人才留住，如何将这个人格魅力转化为一个比较好的制度？您是否能为我们这些来自民营企业的一些人提供一个比较好的解决方案，谢谢杨教授。

杨国安：

这个来讲就是怎么把一个很强的领导者，特别是中国很多是一个，有一些是比较有魅力也好，有些是讲强人领导也好，就是差不多这个企业的灵魂人物，整个企业的凝聚力、成长是靠这些人的，怎么把他变成一个组织的能力，这个我觉得是蛮关键的。就是怎么令到这个人离开退休之后，这个公司能够继续成长、发展，只要你把他变成这个的话，其实就可能你要上我的课了，就是怎么打造组织能力，不是一个强人的领导，因为我这里比如说我以前服务的公司，整个宏基集团的灵魂任务就是一个人，但是他要退休了，交给三个职业经理人，三个各有各的发展。假如说一个企业单单靠一个灵魂人物，这个灵魂人物没有花时间、精力打造这个组织能力，文化、体系、人才不断地成长之后，他一旦自己退休了，整个公司掉下来，我觉得这个公司的问题是比较大的。

我自己的看法比如说苹果，苹果我觉得目前还是过度依靠乔布斯，乔布斯一有病股价就下跌了。但是上面这个公司的创新不是靠哪一个公司的CEO，上面的公司的CEO很多我们搞不清楚，但是上面这个公司100多年还是在创新。但是苹果的创新很靠一个人。所以这个我讲我同意你的观点，就是怎么把这个领导者的魅力变成打造深化内在这样一个组织里面，这个其实就是我过去20年一直研究的，企业怎么打造一个组织能力，能够持续地成功，而不是单靠一个强人的领导者。

好有没有其他的问题，因为本来我还有一个题目要讲领导人才的，但是我宁愿多一点儿的交流，就不要讲太多的议题。

提问：

杨教授您好，其实我是觉得，在现在这个社会，我们其实很多的企业也是在培养年轻人，但是会遇到一个问题，就是当你培养到三四年的时候，他就该进入到结婚、生孩子这个年龄段了，这个时候其实外企的工资会远远高于我们民营企业，那么你靠单纯的梦或者事业去弄，不足够跟他的现实利益去对抗，另外我觉得这些东西他也不见得是能够很长远的，因为毕竟现在的一个社会的员工的流动率，包括现在的高房价，其实我们前一阵子就有一个员工，我看买房子是没有希望了，所以我就去创业了，一个研发人员就去卖人参了，所以显然说这个社会环境其实跟这个东西之间是有比较大的一个冲突，就是说那种理想主义的员工，实际上已经蛮少的了。

杨国安：

那么我觉得现实这个环境的话，人才的需求还是蛮大的，特别是麻烦能够帮忙的人才的需求还是蛮大的。所以结果你一旦要培养这个人才有一定的能力、经验之后人家就挖你的人才，两倍薪水、三倍薪水就来挖，他也很难受得住引诱就走了。但是这个环境我觉得是大家都没办法逃避的，这个是一个现实的环境，但是对我来讲你有几个自己心理上有几个调整。

第一，一个人才在这个环境，你不用期望他长期跟你干活儿。他愿意跟你留三到五年就差不多了，所以你心里面要有一个调整，人才一旦在中国这个环境，愿意跟你干三到五年已经差不多了。中国这个环境不是日本，在日本你期望你的员工跟你干多长？欧洲可能咱们环境不一样，中国这个环境三到五年就差不多了。

第二，你不要因为人才流失这个原因造成你不培养人才，你因为少数人流失不培养人才的话，你公司永远是没办法解决这个问题。你还是要培养人才，尽管有少数人有一些流失，但是我们还是有造血的能力，源源不绝，这个我觉得还是要不断地做。

第三，当你不断地培养人才的时候，倒过来也是吸引、保留人才的一个很好的卖点。

比如说我讲一家公司的例子，有一家公司叫通用电器，通用电器在人才市场竞争里面，有一个很明确的吸引卖点，那么我不晓得你了解不了解，为什么很多人去GE工作呢？GE的薪水高不高？不高，GE有一句话，我们是要打造一流的组织，但是我们用的是二流的人才，付的是三流薪水，在GE里面工作辛苦不辛苦？但是为什么这么多人还是去GE工作呢？为什么这么多人还是去GE工作呢？GE最明确的一个卖点是什么？在人才里面吸引保留人才最主要的卖点是什么？因为所有的人都知道我去GE工作的话，GE能够提供给我的是最好的学习跟发展空间。以及我在GE工作三年，我一旦离开GE，我会怎么样？我的市场价值是两倍。这个变成你人才培养，变成是一个吸引、保留人才的卖点。所以我自己的回答是，中国这个环境你要面对。但是你心里上要调整。另外你不要因为这个原因不培养人才，但是我倒过来用培养人才变成一个积极的正面，你要把人才的优势发挥出来，而不要老是把人才这个问题变成你企业发展的一个障碍，所以我自己是希望提出一个观点，你把它当做问题你就会知道怎么以问题来处理，但是你觉得是优势的话，逼着你必须要发挥这个优势。

谢谢大家的参与，今天的演讲就到这里了。

主持人：

今天的时间实在是非常短，因为这只是借今天这个开幕，用两个小案例说明现实当中这两个公司对人才怎么样发挥人才竞争的优势，在他自己的行业作出了一定的成绩。

那么我们知道刚才有一个问题很好，说作为企业创始人，其实要卖一个梦，今天我们想到，今天其实是中欧在北京梦圆的时刻，因为想到中欧在创始之初，包括在上海，那么我能想到的创始人，包括朱晓明院长、吴敬琏教授等等，中欧当时也是白纸一张，他们带着这个梦在中欧进行创业，也是带着一个梦把北京的校园变成了现实。那么联想到这个企业有不同的阶段，创始期间创始人要卖梦，要有一帮追随者一起去实现这个梦。当你在长大期间，你需要不光现钞重要，还要有一些期票、期权同等重要，那么长大了以后IPO了，过了锁定期了，包括我最近也是跟几个企业家朋友在聊天，他们面临着不同的苦恼。这批高管把这个期权、股票全抛掉兑现了，没有动力了，接下来怎么办？我相信在座的各位企业也有面临现在这么现实的问题。那么我就说作为商学院我们也是致力于教学和研究。所以现在很多的案例只说明，现在这一刻的问题，我们还需要不断地追踪这些企业，包括王传福还有徐航，这两位创业的企业家，如果他们二位退休以后，这两个企业是不是还能够持续地发展，我们拭目以待，也需要我们商学院的教授、学者一起进行深入地、追踪式的这些研究和案例。

那么我们也呼吁，这次借北京校园成立，在座的校友、学友能够有这种一起和教授进行案例研究的这种精神，更好地位我们提供案例研究的机会，为中国的管理教育作出我们一点儿贡献。

谢谢大家。

(结束)

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