第二届石油石化产业发展国际论坛文字实录（2）(3)

2010年06月27日 19:24凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

随着杜邦不断的发展以及杜邦领导人对于企业趋势的判断，从上世纪早期以及中叶开始，杜邦公司进入到第二个发展期，也就是进入到一个化工以及能源发展期，在这个快速的发展过程当中，杜邦公司有很多世界著名的产品，包括尼龙，包括很多能源公司劳保的产品，包括现在大家见到非常多的先进的电子产品，包括军用的防弹衣、放射服，都是杜邦在上个世纪中叶发展的非常重要的与能源相关的产品。

随着能源以及化工行业不断的发展，以及国际上对于环境、安全方面不断的提高要求，杜邦公司从上世纪下半叶开始进入到第三个转型期，进入到以化学、生物科技以及知识密集型企业和提供全方位的安全、健康、环保的解决方案为核心的知识型企业。我们希望随着这个行业不断的成熟和发展，在不久的将来，它会作为杜邦一个总体的支柱型产业，占杜邦全球年营业额的90%以上。

在这里我们不可避免的会谈到杜邦公司的核心价值。杜邦公司的核心价值，几十年以来我们从来没有变过，那就是“安全健康、尊重他人、职业操守以及环境保护”。四个核心价值对杜邦来说都是息息相关以及都是平等的。在“安全健康、职业操守和尊重他人”等方面，杜邦在过去几年当中做出非常多的努力，随着环境要求的提高以及低碳经济现在在世界范围内非常高调的宣传，杜邦在环境保护方面，在过去所做的努力以及今后我们将会持续做出的努力也越来越多的曝光在社会上。可以告诉大家的是，在环境保护方面，杜邦过去的几十年当中，一直致力于不懈的努力。举一个数字说明，在过去15年当中，杜邦内部的统计，杜邦的生产过程里头，能源消耗降低了20%以上。但是随着20%能源消耗的降低，它的产能不但没有降低，反而不断的在提升，这是对杜邦在节能降耗方面做出一个非常重要的努力。

杜邦在过去一段时间里头，为了适合国际以及中国的发展趋势，尤其是中国环境方面的发展趋势我们所做的努力。杜邦在中国，过去我们的发展势头是非常好的，所有的业务基本上在中国都已经展开。随着中国政府越来越多的采取均衡、妥善的与企业、国家发展的相关的措施，节能减排也越来越多的被政府提到议事日程上来。随着哥本哈根协议的签订，中国已经进入节能减排问题的前沿，越来越多的企业受到这方面条件的限制。在座的企业里头，有中国石油的同仁，也有中国石化的同仁，包括中国海油的同仁，我们相信在过去的时间里头，面临着越来越多国际以及国内对于环保、减排、减耗方面的要求。我在跟合作伙伴沟通的时候，他们告诉我们说越来越多面临这样的问题，我们在寻求外部合作的同时，也在不断的给自己找到一条出路。

随着中国政府希望有更多的妥善解决方法，现在要解决的问题啊有很多，首先要解决食品需求带来的挑战以及新面临的问题。中国作为有13.4亿人口，作为世界上人口最大的发展中国家，食品问题、粮食问题是历来对我们非常重要的。刚才我提到了两个名词，一个是粮食，一个是食品，这两个词在一个大的宏观概念上并不是完全一致的，从我们国家的角度来说，首先要解决的是粮食危机问题，现在食品的品质与质量是与老百姓每天的生活息息相关的。所以从宏观和具体微观的具体，来解决中国以及全世界正在面临的两个重要的问题。

还有就是农村地区的发展以及财富的分配问题。随着农村不断的发展，城市化是一个不可阻挡的趋势。但是随着城市化不断的发展，工业生产城市化当中所产生的矛盾以及息息相关的关系也越来越凸现出来。我们的国家以及我们的企业越来越多的寻求环境的改善，包括像杜邦公司、壳牌公司，还有很多国际型的企业，都越来越多的向知识密集型的工业结构转变。但是在进行这样转变的过程当中，我们随时都在面临着安全、运营以及环境方面的挑战。

刚才谈到了杜邦的历史，以及我们国家目前在节能减排、降耗方面所做的规定以及要求的同时，我们谈一谈杜邦公司迄今为止做了哪些适应性的变化来适应全球的战略发展趋势。

杜邦公司在过去的200年当中，花了很多精力在解决企业生存经营的同时，投入非常多的力量解决企业的安全运营问题。但是在解决企业整体安全运营问题的同时，现在越来越多的考虑到的是如何以安全运营作为一个企业能够长期运营的核心问题的同时，我们要考虑到企业的可持续性发展。这就是为什么杜邦在过去的一年到两年当中做了几个非常重要的战略重组。这些战略的重组当中，其中第一项重要的重组就是在2009年，我们全球进入到最深度经济危机的时候做出的。杜邦公司由原来85个业务战略单位，居然缩减到只有13个业务单位。缩减的一个主要目的和主要的背景，就是为了我们能够更多的利用现有的资源，使我们企业运营更加有效。在这13个重要的重组之后的战略单元当中，有一个非常引起大家重视的战略单元，就是杜邦持续解决方案战略业务部。这个杜邦可持续性发展战略业务部的目标，是我们希望通过这样的业务，能够引领我们自身以及合作伙伴的企业经过变革，通过重组更加安全，生产更加高效，环境保护更具有可持续性。

我们希望能够通过杜邦208年积累扎实的企业知识，丰富的经验以及我们自身企业的客户带来更多的安全管理、运营绩效和可持续方面的贡献，进而减少对环境带来的影响。

在这样一个战略重组的过程当中，杜邦公司所依据的一个很重要的发展方向有“三重底线”的战略需求。这“三重底线”不光是杜邦的本身的需求，更多的也是杜邦对于安全、环境以及运营方面的决策。由于全球性新兴地区的发展，不可避免城市化的脚步越来越快，但是危险工业从城市的核心不断往郊区、远郊区县的迁徙成为一种大势所趋。在北京发生的一个最现实的例子就是首钢的搬迁，但是大家也了解到，这种老的企业搬迁并没有说代表了所有新兴地区发展所面临的问题，更多所面临的问题是我们一些基础建设的需求。尤其像中国这样一个全球最大的发展中国家，它在发展的过程当中，基础建设设施方面的不断投入，包括去年4万亿基础建设的投入，在很大程度上，需要我们在考虑国家发展、企业发展的同时，要考虑到低碳经济的发展以及可持续性发展的问题。

新兴市场上对于炼油能力不断的增加，在很大程度上对环保提出更加严格的要求。中国现在作为一个能源发展的重要国家，大家可能会看到一个非常醒目的数字。中国现在每年的石油进口量，已经超过我们年销售量的50%。这样一个数字，在今后一段时间里头还会不断的增加。如何在这样一个过程当中能够增强我们国家的竞争力、企业的竞争力，同时提高人民的生活水平，越来越多的摆到国家以及企业的议事日程上来。

同时随着气候变化以及环境法规在全球越来越搞得要求，能源效率以及对于空气污染方面的要求，与炼油方面非常严格的要求，越来越多的使得我们的企业面临生存以及发展的挑战。大家也知道，到2015年，我们将会有更加严厉的海洋法规将会提到每个人的议事日程当中来。

最近大家看到由于BP墨西哥湾的漏油事故，使得我们在近期内就可以到全球的钻采成本不可避免的提高。这方面，好的方面是越来越安全，我们希望从每一次事故当中吸取到更多的经验和教训。就像前几年发生的井喷事故以及石化的污染事故，给我们的生存运营带来的挑战也越来越多的摆到我们的议事日程中来。像杜邦、壳牌这样的企业，都在清洁燃油、清洁燃料方面不遗余力的投入非常多的资源和力量。

我刚才也非常高兴的听到，一些国际的伙伴在天然气制油，包括汽油、航油方面的最新的发展，不光是壳牌，很多企业都在这方面做出了非常多的努力，我相信在不久的将来，我们人类将会生活在一个更加清洁、以及更加高效的环境当中。

工业要求上，对每个企业的大规模生产苛刻的要求，以及人民不断老龄化的社会方面的问题也越来越多的摆到我们的议事日程中来。

对于杜邦来说，在这样一个可持续性发展战略业务部门里头，为了适应低碳经济以及可持续性发展，他主要的业务对内以及对外提供三方面的主要服务，一是安全管理方面的战略性服务。同时还提供环境保护方面的服务，以及可靠性和生产力提高方面的战略性服务。在安全管理方面，我们在工作场所的安全，以及工艺安全、运营风险安全管理方面杜邦有很多年的经验，我们为全球遍布70多个国家的工厂以及合作伙伴提供可靠的解决方面。在环境方面，减少水污染、水处理、能源开发各个领域，杜邦都提供了自己最清洁的技术以及各方面的培训，以及咨询方面的服务。相信在今后，整个业务单位会在安全与环境方面的发展会越来越快。

同时，杜邦基于自身200多年的企业实践经验，在企业的生产可靠性，以及生产力的不断提高方面也积累了非常多的实际经验。这些经验杜邦也愿意跟企业的同行以及全球各个企业进行不断的经验分享，希望能够帮助大家在卓越运营以及工程技术解决方案和培训方面，提供更多的企业价值。

稍微花一点时间，在安全管理的战略产品当中，现在包括无的四大主要的服务方向，包括整体方案的安全管理咨询，包括可持续运营方面和环境保护、能源利用率以及资产效率方面提供给我们客户的服务。以及在培训解决方案方面所提供专业的解决方案。以及在清洁技术，在减少有害气体排放、开发清洁燃料等方面，来降低企业的碳排放，降低企业的能耗。

中国市场最近几年在清洁燃料、清洁空气技术方面确实提出很多新的要求，有一些最新的统计数据。政府就清洁燃料和清洁空气颁布了新的法规和标准，还有一些正在颁布过程当中。中国现在的炼油行业，随着国内需求的不断增加，炼油行业还在以每年20%的增长率在增长。但是现在国内刚才所谈到的超过50%消耗量的进口原油的含油量也越来越大。现在所提出汽车排放尾气的“欧5”标准，对于含油的要求越来越严格。由于上述这些因素，对于我们国家清洁技术方面的强劲需求，使得越来越多的企业以及国际上的大型合作伙伴看好中国这个市场。在杜邦来说，我们在环境清洁技术方面，在中国的合作领域以及合作的项目，在08和09年期间增长了250%。

下面谈一下杜邦安全管理方面是怎么样为企业的低碳经济以及企业的可持续性发展提供我们的保驾护航的方案的。

首先，在员工的安全管理，也就是人员的安全管理方面提出了越来越多的帮助企业，改善他们综合人员管理体系，做一些纪律、领导人员的训练培训以及员工行为方面的解决方案。杜邦的一个非常重要的业务合作单位，安全管理咨询从上个世纪末开始建立，对内和对外提供服务。02、03年进入到中国市场，到现在为止已经有非常多的在安全管理方面的合作伙伴。除了人员管理以外，在工艺安全，以及运营风险管理方面也都有一些息息相关的管理方法。中国企业现在也越来越多的面临承包商的安全管理，以前中国企业把承包商划在安全运营的管理之外，承包商的节能减排、承包商的可持续性与企业自身的发展没有关系。但是现在根据国际的通行做法，以及我们国家对于安全、环境的严格要求，承包商的安全管理也成为企业安全管理当中不可脱节的一个重要组成部分。所以现在承包商的安全管理也是我们帮助企业改善整体安全管理业绩的重要工作方面。

在整个杜邦208年的企业发展历史当中，杜邦帮助自己的企业在低碳经济下的可持续性发展过程当中，我们也在不断的对外提供我们企业可持续性发展方面的合作，包括安全管理咨询方面的合作。但是在合作的过程当中，我们不断告诉我们的合作伙伴要避免一个误区，并不是说杜邦的安全管理系统、杜邦的安全管理良好的实践能够照搬过来，放到企业当中就可以生效。我们告诉企业的是，杜邦有杜邦自己200多年所积累非常多的实践的安全管理经验，但是同时我们每一个合作伙伴，在自己企业当中也都会有自己企业的运行管理系统，这套管理系统当中包括你的安全管理系统，包括企业的财务系统、质量系统，很多系统都在企业的运营当中。我们希望能够帮助企业在今后的可持续性发展过程中，所要做到的工作是以杜邦200多年安全管理的经验作为契机，结合现在企业的实际运营系统，帮助我们的企业在我们组织架构、管理流程、人员以及技术方面产生非常重要的变革，最终形成的还是符合我们客户自身特点的安全生产管理系统以及企业的良性运行系统。所以任何照搬，包括杜邦也好，照搬任何国际上先进管理方法的想法都是不对的。

在我们的合作伙伴当中，包括中石油、中石化、海洋石油以及国际上的合作伙伴，都在过去的合作当中与杜邦发生非常密切的合作。

在整个合作过程当中，我们所注重的几点，不管是企业的运营，安全环保方面的工作，都是通过一个金字塔的运营模式，从企业的最高管理层进而到企业的职能管理科室，进而到企业的基层干队。现在有很多企业的同事坐在会议室里头，大家可以看到，当我们的高层领导他们建立一个个人的领导思维模式的时候，他们通过个人的行动计划，把企业的方针、原则以及发展需求贯穿到企业当中来，通过工作和文件体系这种载体细化成基层干队的属地管理手册模式。我们为很多企业在这方面做出了很多努力，也相信将来越来越多的企业会与杜邦的合作中受益。

谈到安全管理，大家会说我们的可持续性发展里头，节能减排的过程里头，以及安全相关的事故当中，绝大多数的原因到底是什么造成的呢？经过杜邦过去几十年的统计，我们相信在每起事故当中有超过96%的原因都是由于人员相关的不安全行为造成的，几乎只有4%左右的原因是由于不安全的工作环境造成的。而这4%左右的工作环境的不安全因素往往也可以通过提升安全行为来避免不安全环境所带给我们的威胁。

所以在整个安全管理的过程当中，在我们企业不断致力于造成群死、群伤大型的环保事件、火灾爆炸事件相关的同时，我们还有很多的力量干预人员造成的不安全行为，由于人为带来的爆炸以及人员伤亡事件，我们相信国家在节能环保以及设备设施风险的整治当中投入了大量的资金，而在与人员息息相关投入的资金是非常少的。

企业在过去的环保事件、安全事件当中，所强调的是关注企业金字塔的死亡与重大伤害这个结果性的事件，在这个结果指标的同时，我们忽略掉了能够消除四大不安全行为。所以安全管理以及环保事故、健康事件当中所需要解决的更多的是要把安全管理的重点从金字塔的顶端移植到金字塔的顶端。这样过程性的管理相结合的模式，能够帮助企业最终消除到现在提到的安全隐患。

根据杜邦的安全文化发展模型来说，很多企业处于企业安全文化不同阶段，包括自然本能阶段、严格监督阶段、自主管理阶段以及团队管理阶段。随着企业安全文化不断的改进，事故以及伤害率也在不断降低，我们业务的成长也在不断的发展。在我们中国现阶段来说，非常多的企业还是在安全管理的一个自然本能阶段以及严格监督阶段不断的来搞。如果我们的企业希望安全管理、环境管理、职业健康能够有更长足的进步，我们一定要加强企业从严格监督管理阶段向自主阶段以及团队管理的不断迈进。从严格监督管理阶段到自主管理阶段的迈进，更多代表企业被动管理到主动管理的迈进。

去年非常高的了解到，中石化的同事们提出一个口号，“我安全”的活动，这个更多的是从自主的方式出发的。在严格监督阶段，中国将会有一个非常艰难以及仍在很长时间里头处于严格监督的阶段。所以对大家来说，还需要更多的、更长期的努力。

最后我要告诉大家，整个企业的运营就像一个齿轮一样，如果我们希望企业在环保、安全、健康各项目标、指标、人员、系统、培训、标准都能够良性运转起来，希望全员都能够参与到企业的可持续性发展的过程当中的时候，我们就需要企业的最高管理层，能够像瀑布一样把管理理念从企业的最高层推行到企业的每一个角落当中去。而管理层做这一步工作的时候，我们需要投入必要的努力、时间以及资源。在所有重要的基础，与企业的核心价值、与企业可持续性发展的理念是息息相关的。

(PPT)这张图希望告诉大家的是，我们的企业是一个非常好的系统，每一个企业齿轮的运转都与企业的管理层，以及企业非常前瞻性的发展方向是息息相关的。

今天借这个机会，我希望能够告诉大家的是，包括杜邦公司，我们也鼓励每一个企业，在今后可持续发展当中，在我们面临越来越多低碳经济的发展当中，我们可以把企业，在每一个事件当中，违反这个事件的指标都设定为“零”这样一个目标，杜邦是这样做的，相信我们的企业也能够这么做。这不是一朝一夕能够实现的，这是通过所有在座的各位，以及全中国每一个同仁的努力，最终能够帮助我们的企业、帮助我们的国家实现一个“零”目标最大的具有挑战的方向。

谢谢在座的各位花时间听我的发言，谢谢！

主持人：感谢孙总！无论过去国内外石油石化企业，在安全事故方面的一些惨痛教训，还是近期BP的漏油事件，都一次次敲响了安全的警钟。孙总的精彩发言让我们感受颇多，受益匪浅。下面让我们以热烈的掌声，对包括孙总在内的前四位嘉宾的发言表示衷心的感谢！下面休息15分钟！请大家15分钟后回到会场。

(茶歇)

主持人：下面发表演讲的是中国石油厂庆石化公司总经理张喜文老总。张总给我们演讲的题目是“厂庆石化扁平网络化管理的协同效应”，大家欢迎?

张喜：文首先感谢组委会让我有这个机会让我介绍一下我们的企业的情况。

我介绍的题目是“厂庆石化扁平网络化管理的协同效应，这个题目长厂庆石化是一个加工现在有估产资产有26个亿，去年加工原油441万吨，产生的销售收入是218亿元，税费是37.4亿元，财账帐面利润是10.1亿元。我们年度经营指标评价结果为65.4分。

我们实际去年用工总量为992人，中石油同规模老炼化企业中用公最少。年人均炼油4400吨，年人均销售收入是2000万元，年人均利税是470万元，因为固定资产回报率，吨油加工车本，成功费用，五项费用属于比较领先的地位。

公司还保持了建厂17年安全生产无上报事故的良好态势，荣获“中华环境友好企业”的称号，我们花了将近10年的功夫才拿到这个“中华环境友好企业”的称号。

近乎年，厂庆石油一直保持安全优质安全高效地运营状态，除了上级正确领导和各方面的支持之外，还有一个重要的原因，就是扁平网络化管理带来的协同效应。

扁平化主要是通过业务流程再造和企业组织虚拟化，减少管理层次，缩短管理链条，达之架构的扁平化。

通过建立公司与外部企业的战略联盟，构筑公司的网络组织，由网络组织成员代替公司的一些职能部门和工作团队，使组织架构横向缩短。运用业务外包，矿区服务托管，建立学习型组织等方式使企业内在生态、与社会的和谐共生活。

从2001年起，我们开始了业务流程和组织再造，经过了三个阶段，形成了符合公司实际，管理高效的方法。主要内涵是通过建立大运行部组织架构，由运行部直接管理到班组，不再设分厂、车间、工段，没有中间环节。

这是目前我们的按照上级要求自己设的一个结构设置。上面是公司管理层，下面是执行层，属于两层管理?

我们还设一个区块主任，扮演“飞机机械师”和“培训师”的角色。

举了一个例子，过去我们的设备停修要经过上面这么多的程序才能完成，现在就是操作工和维修工，比如气泵坏了，直接跟维修工一说，维修工来说就完了，然后各自跟各自领导报告就行了，不用这么多程序了。

这是我们的人员情况，去年实际员工总数是992人，包括市场化这一块。含未上市业务308人，如果把这部分扣掉，我们实际用工是700多人。

建厂初期到20万吨到现在的500万吨，人工成本15.81元/每吨。

从严掌握科、处以上领导职数，能兼均兼，不设虚职。在基层这一块设主任。

二、建立大协作战略联盟，探索管理网络化

网络化这一块，这个是组织结构，原来最早起源于“未来”的概念，但这些年，逐步把它引用在我们的组织结构过程中间。主要是建立外部企业的战略联盟，构筑公司的网络组织。这些网络组织成员扮演了公司职能部门和工作团队的角色。

厂庆石油相关的工程建设公司、器材供应等等建立了协议。与一些科研院校建立了协议，建立这些协议之后，我们就辐射这些机构了。在前面的专家也讲了很多，有些是链条可以拉长，但是要避免多元化，多元化的结果最后使企业陷入困境。有好多事情别人干能挣钱，你自己干不一定挣钱。

举个例子，与消防部门合作，把消防队撤销，与当地消防部门共建，力量得到加强，设备得到加强，而且减少了60多名定员，现在人工费用一年大约在10万元，光人工费用这一项就可以节约600万元。

这些工程建设单位平时住在旁边，平时可以干点小活，有大型工程建设项目就把这个队伍调过来，这样做实际是双方共赢。这是与石油大学合作，取得科研成果。还有高温凝结水回收的实验，做了干气液化实验，目前都取得了成果。

三、建立小业务外包机制，与社会和谐共生

长庆石油04年提出企业发展要实现三个和谐，既人与自然的和谐，企业与社会的和谐，企业与内部安定和谐，其中与社会和谐就体现了和谐共生的法则。这不仅仅意味着企业为社会办多少好事，修多少路，捐助多少钱物，最重要的是让周边农村之间获得更多的利益。我们还将一些低端的东西外包，比如保安这一块，我们配了32名保安，年服务费25万元。这是公司采办部，每年物资采供量在数亿元，节约了大量的费用。

石油石化企业在1999年重组改制后，未上市部分人员问题和上市部分关联交易费用高，一直是企业关注的两个热点问题。长庆石油未上市部分叫做综合服务处，重组后先是由原长庆石油勘探局直接管理，后因连续两年亏损，02年按照“人事托管、资产租赁经营”的原则，交由长庆市统一管理。

采取了一系列措施，把资产该上交的上交，该处置的处置，把有些机构该撤销的撤销，该关闭的关闭。这样做以后，经营管理走上了良性发展的轨道，连续8年实现了盈利。现在员工数量已经减少到84人。这个在中石油的冶炼中，未上市这一块是最少的，现在人员只出不进，再过若干年，这个未上市公司就全部社会化了。

长庆石油获得了陕西省“园林式小区”和很多荣誉。每年由上市部分支付给未上市的关联交易费只有700万元，在中石油等企业中是最低的。

五、建立学习型组织企业形态

企业内在生态就是建立员工工作、成长、成才的良好环境，使企业不仅是一个盈利性单元，而且是一个效率加速器，效率加速器是我们自己的感悟。

把好入口关，内部优化结构。员工的比例，尤其是石化企业，特别是国外的石化企业，女性的比例在石化企业比较危险，女性比例不能太高，而且年龄不能太大。这几年虽然得到很好的控制，但是在结构上也发生了变化。

提高员工素质，建立了五个平台进行培训，更重要的是让员工学会感恩，增强了责任意识，提升了思想境界，促进队伍的提高。还有学习“大学习、大练兵、大比武”活动，每个员工都抄写学习笔记。

2008年以来，我们开展了“读书与交流”活动，在信息门户开辟专栏，倡导员工用心去写工作感悟、读书心得、操作经验及安全经验分享等文章。截至目前已累计发表文章10815篇，择优汇编成4本书。通过这个以后，真正知识共享、安全经验共享。过去毛泽系讲鉴别标准有六条标准，今天我们讲六个字“积极、健康、向上”，不符合这6个字的文章一律不能发表。

再有是提高工作效率。每周只开一次中层干部会，时间是一个小时，时间最短的只有2分钟，有一次中层干部会议只开了5分钟。无特殊情况，公司不推迟时间下班，不安排休息时间加班，在一些岗位实行弹性工作制，在保证有人24小时值班的情况下，其他人可以不坐班，只要完成工作就行。

强调人文关怀，矿区绿地覆盖达到80%，有“百石园”、体育健身馆、文化活动中心、室内游泳馆、老年大学活动室等。

依重文化养成，秉承中石油“诚心、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营理念和“爱国、创业、求实”的企业精神。

领导休假时很少有工作电话，我就是休假11天也不会接到工作电话，他们谁该干啥就干啥，因为每个人都知道怎么做，不需要时时回报。

生产装置现场，设备是台台完好，地面干净。就连大年初一，在岗员工不是在现场巡检搞卫生，就是在班组室写学习笔记，让公司值班领导感动得几乎落泪。他们说“我们要过年，设备也要过年，我们要打扫干净”。不是一个岗位，众多的岗位都是这么做。为什么？大家都知道为谁工作，都知道学会感恩，感谢我们处在当今的时代，处在和平的年代，感谢我们有这么伟大的祖国和这么好的企业，当然还有人拍马屁说是因为有一个好的领导。

考量一个企业可以用效益、效率和效能为标准。刚才前面几家公司的专家都讲了，用“三效”来考量。但提高“三效”需要企业内生动力与社会和谐共生的协同效应。面对“低碳经济”的挑战，长庆石油已确定了建设生态型企业的奋斗目标。公司将不断追求先进、认真，弥补“短板”，持续改进管理中进一步增强活力，提高竞争力。我们拿到最高分，获得啊“中华友好企业”。我们已经完成了绿色建设，下一步目标就是生态。应该说生态型企业是我们下一步发展方向，只有真正生态了，我们企业才能够做到低碳。

谢谢大家！

主持人：感谢张总！张总通过刚才的介绍，让大家感觉到长庆石化从20万吨的小炼厂发展成为了500万吨的中型炼工厂，增长了25倍的同时，员工总量仅仅增长了25%。说明了什么？长庆石化的实践，关键在于管理增效。他们之所以创造三项第一，多项领先，这也是核心所在。张总自己总结是“效益、效率、效能”，我听了以后感觉到“效率、效益和效果”可能会更为贴切，因为效益和效果，是我们大家能够看得见的，而效率是看不见的，但恰恰是管理的核心所在，也是管理的本质，管理的出发点和落脚点。所以长庆石化的做法值得我们广大石油石化企业在管理增效上认真的学习和借鉴。

下面有请中国安全生产科学研究院院长刘铁民，演讲的题目是“应急管理新概念”，有请！

刘铁民：各位同事、各位朋友，上午好！

大家说应急管理是新的概念，好像这个题目不错。实际上，我们大家知道，人类在当今世界上面临最大的挑战就是灾难。尤其这几年，不用说98年的“512”，也不用回忆更远的印尼大海啸，我们就说说墨西哥湾这次的爆炸和漏油，它是一个前所未有的灾难。有的环境科学家说100年不能恢复到常态，有的科学家更悲观，说它造成的环境及环境灾难性的后果根本是没有办法恢复的。无

这样就提出一个很严重的问题，我们人类面对这些灾难的时候，我们屡犯错误，所以这些年尤其是“911”以后，人们对突发事件管理正在产生革命性的变化，这个革命化对中国的冲击是巨大的。我们知道中国的应急管理是从2003年的非典开始的，这样的冲击从2008年之后，出现了一个新的迹象，引起了学界和管理学界的高度重视。这就是我今天要说的“新概念”。

人类从面对巨灾的时候，变得聪明起来，他们认识到现代的文明脆弱性，当面对巨灾的时候，几乎是不堪一击的。

(PPT)这些事故在中国这几年发生了很多，比如杭州地铁，这张照片是我在现场自己拍的；必须大家都熟悉的吉林石化的爆炸事件；比如说重庆天元化工厂的爆炸事，这也是我自己拍的照片；还比如说“728”透水事故。我们在面临这些灾难的时候，我们都在考虑一个问题，我们似乎有了法律，有了制度，也有了管理机构，甚至我们不断的声称自己取得了很大的胜利，但是当下一个灾难来临的时候，我们同样是混乱和失误。大家知道国际上应急管理有位非常著名的学者叫罗森卡尔，在上海的管理研讨会上有人问他你认为巨灾难特点是什么？他说是混乱和失误组成的混合体。所以我们对巨灾或者危害的第一个认识就是对危机事件的认识。

我们知道一般的传统灾难分类是什么，比如我们按自然属性来分，分成自然灾害，技术事故和社会事件，我们国家就是自然灾害、事故灾难，公共卫生事件和社会安全事件。那么这样一个事件，我们通常把它称为突发事件。但是现在我们认识到，按照这样的分类，从管理学上是有问题的。管理上最大的问题就是不能分出它的管理的关注度和投入程度。

所以现在世界上大多数学界和国家开始认识到，事件应该有一个另一个分类，第一个把它叫事件和事故；第二类叫灾难；第三类叫巨灾或者危机。我们知道对于一般性的事故，甚至灾难，人类是完全能够应对的。我们有成套规范的法律基础，我们有专门的应对机构，比如火灾有消防队，矿山也有矿山救援，我们还有比较成熟的经验和技术，包括装备。但是对巨灾，我们现在还做不到，那三点对我们来说都是非常匮乏的。

一个巨灾，我们跟我们过去的传统分类是什么关系呢？形成了一个矩阵，现在的分类方法是按照强度进行分类的，传统的办法是按照自然属性和来源分类的，但两者并不矛盾，在矩阵里强调的是对危机的处理，对巨灾的处理。大家记住，一个企业可以10天、20天，可以几个月、几年、几十年平安无事，但是一旦出现巨灾的时候，常规的认识和方法是应对不了的。所以我们要重点关注对危机事件的认识，危机事件是极端小概率，但是是风险极高的事件。在计算危机实践的时候，我们要特别强调的是破坏性和突然性。就是所谓的极端小概率，极大的破坏事件。

所以它的特点，目前学界大概总结为四个特点，第一是概率小、发生突然。这种突然性是几乎没有前兆，人类尚不能预测。举个例子，最近在墨西哥湾发生的事件，请问哪位科学家预测到了？我们讲一个私人灾难，汶川地震，请问谁预测到了？我记得有一位专家给中央领导写信，说他预测到了，可是大家知道，他一年发出了120个预测，其中有预测说在我国西南地区要发生一个地震。一个预测如果没有精确的时间和空间的分布，它毫无意义！没有办法预测的，比如说非典，没有办法预测，所以非典会不会卷土重来，哪位科学人员能告诉我们呢？没有人能做到，这就是极端小概率事故。

另外就是破坏的特别严重的，这种破坏不是一般的经济损失。主要包括三个方面。第一重大的人员伤亡，是要死人，而且死很多人；第二就是高额的财产损失，这种损失使一个地区乃至一个国家遭受毁灭性打击；第三个就是他对社会价值观和社会秩序的一种崩溃性的冲击。这样我们管它叫破坏特别严重，尤其是第一个，造成大量人员伤亡的是最为关注的；第三个特点就是容易造成混乱和失误。

汶川地震的现场我去过三次，南方冰雪灾害我去过两次，我们看到那些伟大成就的背后，我们必须冷静的看到，我们在处理这样危机事件的时候出现了大量的混乱和失误。这个没有什么不好意思讲的，因为这是一个共性的问题，问题是混乱和失误的程度。

第四，恢复非常困难，前不久我又去了汶川，去了类湖镇，去了应秀，我们看到的是一片欣欣向荣，但那不叫恢复，叫重建，但是原来的历史、原来的文化不复存在了。大家想想，北京城现在还是北京吗？和纽约的区别就是，它的文化价值已经不存在了，这是非常难以恢复的。

但是这样的危机是有基本形成条件的：第一，它必须具有巨大的、破坏性的能量释放，能量释放不一定造成危害，但它是破坏性的释放，的使我们是控了。

第二，要形成灾难的环境条件，比如一个飓风，一个地震，这样的巨灾发生在荒芜人烟的地方没有破坏力，但恰恰在一个人口密集地区，而且在一个特殊的自然环境下，它就容易造成非常大的破坏。比如说我们要“123”井喷，那次井喷造成了243人死亡，但是大家知道，在若干年前，在美国、在加拿大都发生同样性质的井喷，硫化氢的涌出量甚至大于“123”，但是没有造成人员伤亡，就是不在一个居民密度区里，当然还有应急准备比我们略好一点。另外一个形成条件就是灾害存在着明显的脆弱性抵抗灾害的能力和公众的抗御水平非常低。