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2009年最佳商业模式中国峰会实录（上午）(5)

2009年11月21日 13:06凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

【主持人】：下边进入我们的冠军高峰对话环节。除了今年的新科状元忠旺外，我们还将请出近两届最佳商业模式的冠军得主。在过去两年里，中国企业所处的外部环境发生了跌宕起伏的变化，我们都关心他们的商业模式在剧变中是否经受住了考验？同时我们也请到了两位商学院的院长，让学院派与实战派进行智慧的撞碰。我们有请第三届冠军皇明太阳能董事长黄鸣先生、第四届冠军苏宁电器总裁孙为民先生，以及本届冠军忠旺控股有限公司执行董事路长青先生，有请三位冠军！同时我们还请到了美国纽约理工大学商学院院长刘贤方教授、长江商学院副院长滕斌圣教授。有请两位院长！最后，我们请出本次对话的主持人--—国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁先生，我把主持的权力移交给他。

张文魁：谢谢。很高兴来主持这样一个会。沧海洪流，方显英雄本色，从2008年下半年开始，到今年，全球金融危机对我们的企业都是做了一次很大的洗礼。在座的都是胜出者，而且不是一般的胜出者，都是状元，所以我们这样一个会是状元会有新科状元，也有历届的状元，所以是一个巅峰的对话。大家在座的看到我们这些状元风光的一面，但是所有的风光都是来自于多年的探索，甚至经历了很多磨难。我们今年有这样一个机会来跟几位状元，一起来分享他们创立新的商业模式的经验，以及背后的艰辛，以及对未来的一个期望。我们先要请几位来做一个发言。然后来做对话。在发言的同时，大家在下面一边听，可以一边思考，思考的同时可以质疑他们，可以提出问题。所以请你们提问题的时候，写纸条上，送给工作人员，然后工作人员交给我，我到时候再让他们回答问题。希望这样一个环节，不但很深刻，而且能够活跃，这样的话，我们能够分享到更多思想。首先有请我们皇明太阳能董事长黄鸣先生进行演讲。

黄鸣：首先感谢商界传媒，感谢各位评委，同时感谢在座的各位，以及支持过皇明，以及中国太阳能事业的朋友们。07年作为当年的商业模式冠军，我个人感觉，我们把新能源环境，能源危机和公众的觉醒，然后诞生的市场，推动社会的潮流，顺应社会的潮流，解决社会问题和企业的盈利发展，结合在一起。当时最大的特征，就是成千上万个城市、乡村、县城的这样科普活动和店面。这已经成为过去。现在我们模式已经提升为，过去是走出去，现在是走出去、请进来，作为营销，作为推动，包括基础建设。这样的一个三产和二产结合的这样一个模式进行现代组合。大家知道IBM把PC制造业务放弃，然后提出智慧地球，进入了解决方案的一体供应商，我们认为中国制造业这方面，我们是不能放弃的，尤其是可再生能源，新能源的制造，这还是一个方兴未艾的产业，这是核心竞争力。

所以我们现在除了大规模的扩展自己的全自动生产线、物流、信息产业链之外，同时运用了云计算，运用了互联网，在我们总部建设了一个巨大的中国太阳谷，由五大中心组成，具体的是生产、制造、物流、科技、研发、标准、检测，还有观光、旅游、度假、国际会议、休闲、教育、培训、示范、科普等等。这样一个系列的体系。这样一个体系，表面上皇明进行了转型，多元化，实际上把整个太阳能的新产业进行了巨大的提升，因为现在我们面临巨大的挑战和障碍，或者是使命，就是要完成在本世纪中期，就是用30年到50年的时间，完成全球所有传统能源向新能源的替代转换，同时把我们的建筑，把我们的交通，把我们所有的生活方式、衣食住行全部由传统转为绿色，转为环保，转为生态，这不仅仅是一个地球人，一个中国人应该承担的使命，同时也是我们巨大的商机，这个商机囊括了全部的各行各业。

当你看到皇明明年都开创这样的时代，开创那样的时代，到了今年，在我们的产品上开拓太阳能3G时代的时候，第一代的太阳能，就是一个裸机，配件、管道都是经销商采购的，所以危险隐患很大。然后第二代，我们原始的，我们创出第一代原配一体机，就是把配件、管道、安装整合在一起，但是这个不能形成一个真正的机组，所以第二代作为品牌机组，就是08年。07年我们推出的，作为商界冠军推出的是原配一提起，就是组合在一起了。今年我们推出3G，就是第三代整体解决方案，简单地说叫一大、二小、三全。大规模、大规格、大容量，大使用量，然后洗手、洗菜、洗衣服。现在的家居装修，一般中产阶级以上已经达到星级宾馆的水平了。大家唯独热水供应水平很低。我们可以24小时全天后、人性化、恒温、傻瓜、智能化、全方位。我们现在的商业模式，跟刘社长探讨，我们是第七名，是农村的商业网络，我们现在非常害怕农村，但是特别倾向于农村，让9亿农民都能用上太阳能，这是我们巨大的梦想。但是现在所能做的，是在富裕的地方去做。现在我们能够做到的是什么呢？就是捐赠。后来我们总结出赚富人的钱去帮助穷人。这是我们的商业模式，我们对那些能够卖便宜的产品，让大家享受富人生活的商业模式和企业，我们是心怀尊敬的。但是各有各的生存方式，这就是这个世界为什么多元化，为什么能够全面发展的一个根本愿意。我们现在通过影响全世界的高层、政要，我们现在的太阳谷当中一个最大的特点，就是几十个，几百个，将来会几千个，各种各样的未来太阳能建筑，我们有跟鸟巢一样大的太阳能鸟巢，有跟水立方一样大的太阳能光立方，有太阳能鸟蛋，有太阳能长城，有太阳能贝壳，就是挑战悉尼歌剧院的太阳能贝壳，现在马上要建完了，而且还有挑战七星酒店的七星国际会所，其中有一个太极宫，是专门等待美国五届总统来参观的。当然也等待大型的房地产商，他们将会买我们产业链当中30亿的楼盘，将会买我们5亿各种各样的太阳能生态环保的节能门窗等等，包括我们的设计、我们的规划，买我们的知识产权，买我们的解决方案。这样的客户，我们完全可以在太极宫接待他。我们跟世博会联手，准备把3%的参观者拉到德州，这个就是200万人口，然后用5年内达到1000万的旅游人口，其中有20%买我们的产品，每个人平均1万到2万，我们就是200到300亿，这还是产品，还不包括旅游产品。而且世界太阳城大会，2010年我们申办成功的，将有一个巨大的报告厅，6000人的报告厅，开完会之后，这个报告厅将转身为太阳文化剧场。整个太阳谷之间充满了文化、宗教、科技、人文、未来，它是一个21.5世纪的未来城市模板。我刚才自己很悔恨，没有把照片放在这儿。实在对不起大家，也对不起我们自己，我们会改进。人类和我们所有的商业集团，还有我们所有的创业者，都是在这种不断的改进，不断的悔恨，但是又享受孤独，又去突破孤独的这样一个不断创新的，不断梦想成真的过程来实现我们人类的可持续，来展现我们人类和自然和谐发展的一种美丽的前景。谢谢大家。

张文魁：谢谢。非常精彩的发言。作为一个商业模式的冠军，不容易，你要不断创新，不光是卖热水器，现在在卖解决方案，未来是为我们人类的生活方式，绿色的生活方式来提供一种全方位的解决方案，我们再次掌声祝贺。第二位我们请出苏宁的总裁。苏宁电器在09年逆势扩张，我们听他他怎么样在严酷的冬天里面，他怎么样逆势扩张。

孙为民：首先非常钦佩商界杂志在去年把商业模式的冠军授予给我们公司。作为我们对行业的分析和判断，我们在2007、2008年初的时候，对我们未来发展做了一个规划就是在2010年实现在行业里面的全面领跑。实际上在当初做内部规划的时候，我们并没有对外界大肆宣传，行业里面突发性的因素，我们也并不是有这样的远见，对于金融危机的演变我们也没有这样的预计。我们主要是基于多年来我们自身打造的一个基础，以及对于我们成长和行业成长树立的对比，来做出这样的预测。

到今天，这样一个美好的地位已经可以明显的昭示出来。对于商业模式的探讨，我最近刚到一些投资者那边去做了一些拜访，大家跟我聊起这个问题，说你知道不知道苏宁从上市以来股价涨了多少？他们帮我算了一下，从上市04年到现在，每股从1块到了1000块钱。在这个行业里面，尤其是今年创业板开始兴起以后，很多人又不知不觉的有这么一个说法，说它是哪个哪个领域，以至于好像这是一个可以参照的题材，变为一个模式的翻版一样。对于这个模式的问题，其实我们在其中去做，到并没有去深刻的去思考这个问题。最近由于跟投资者有一些接触，也从两个不同的领域，一个是投资者，我们属于实业的领域，来共同关注这个问题。做风投，做PE投资专业的，很有名的一个人，他跟实业界进行接触的时候，因为他同时能够选择很多的实业领域作为他的投资对象，他经常开玩笑说，说站在投资者角度来看你们做实业的，叫选择比努力更加重要。

在不同的行业，因为他同时看到很多行业的人，同时看到不同行业里较为优秀的人才，他说在某些领域里的努力，所付出的10倍的努力，可能也许不如在另外一个领域里付出的八分的努力，七分的努力，所以讲了一句话，叫选择比努力更重要。当时听了这句话，我们还是感觉挺灰心的。如果站在实业角度来看投资，看起来做投资的人，都是高智商、高智力，肯定不像做实业的人水平或者知识学历那么平均比较低。但是有的时候我们看他们的一些投资选择案例的时候，我们有一句话，叫做投机比投资更重要。有很多人做了很专业的，很理性的投资，可能比不上某一个做投机的获得收益更好。实际上我觉得不管他站在他的角度，还是我们站在我们的角度，我认为这样的话都是错误的，只看到了问题的某一个方面。我们固然讲选择商业模式，建立商业模式很重要，作为投机，有的时候对于获利来讲也非常重要。但是对于一个投资者来讲，对于一个实业家来讲，不管从事的哪一个领域，可以说都有一个共性的东西，坚持比什么都重要，运作比什么都重要，运营和运作比什么都重要。也就是说虽然我们在创建一个模式的时候，可以规划一个方向，规划一个目标，但是所有方向的执行，所有的目标的达成，都是靠着中间的这个过程。而中间的过程，不光是一个努力，实际上是一系列的不断的调整，不断的选择，不断的优化这样一个过程。刚才黄总已经讲了，他们自身的商业模式也并不是一成不变的，从第一代到第二代，到第三代，实际上有一个不断创新和优化的过程。

作为我们企业发展也是这样的，它在看到了一个连锁模式，是不是这样一个模式放在各个领域都能够成功呢？也不尽然。至少作为一个模式来讲，它有三个方面的构成。首先是作为企业的价值观问题。你有什么样的价值观决定了你的事业模式有序的发展问题。第二，你的行业经验、知识能力的问题，这个决定你对各种机会的判断。第三个，更为重要的就是结合自己的资源条件，以及对于市场的判断，你所选择的路径的问题。我想作为苏宁这么多年的成功，我想把一个最根本的东西告诉大家，实际上我们一贯是坚持把握核心的这种规律，正确认识行业的核心东西，零售业最根本的就是物流业。我们如果加上一个时髦的东西，我们叫现代零售业，现代零售业是什么？就是在信息引导下的现代化的物流作业环节。那么这个可能是几百年、上千年，乃至更远的时间里面，商业、零售业一个永恒的东西。当然形式和手段在变化过程中，它带来的价值也不一样。不管做哪一个领域的，归根结底还是在认识行业核心的价值所在，不断地进行创新和优化。谢谢大家。

张文魁：谢谢。孙总讲的非常深刻。选择当然也重要，创立一个商业模式也重要，但是更重要的是过程，你怎么样去持续的创新，不断完善，而且要看它背后的东西。核心，他认为零售业的核心就是物流，怎么把物流做的尽善尽美。谢谢。再次感谢孙总的演讲。听完了两位理解状元的演讲，新科状元很谦虚，他不想讲，我说你既然是新科状元，你这篇文章怎么样能够得到皇帝的圈阅，大家很想知道，可以讲5分钟。

路长青：谢谢。刚才听了苏宁孙总的演讲之后，我很有感触。刚才孙总讲了一句话，作为企业来讲，在成长过程中，坚持比什么都重要。这句话我觉得对于忠旺控股是感同身受。其实从整个中国铝型材行业发展来讲，我们并不是最早做这个行业的。从整个中国行业发展来看，大概是80年代初，在南方的很多企业已经开始在建筑用的铝型材方面做了很大的发展。那么我们是1993年成立，一开始做的时候，也是在建筑领域。为什么到今天忠旺能够成长为全球铝型材加工能力最获得一家企业？在整个公司的发展战略，包括产品结构转型过程中的一些做法，今天可以给今天在座的各位带来一些启迪。

公司发展到2001年的时候，当时公司规模在整个公司铝型材规模位居前两位。同时在2001年末，公司的销售，包括从2002年到2007年，中国的铝型材的销售，我指建筑方面的，铝型材销售一直非常好。但是在2002年末，忠旺做出产品结构的调整，就是压缩在当时销售非常好的建筑铝型材的销售，包括投入，那么转向在当时看来很多人还质疑的在交通运输领域的特种工业铝型材。当时之所以做出这个决定，是公司管理层看到在整个交通运输领域，如何降低运输工具本身的自重，降低能源的消耗，实现低碳的排放，同时提升运输工具本身的运输能力，在全球范围来讲掀起了一种发展的热潮。尤其在西方，铁路、大型重卡，以及在船舶方面都走在了前面。就是在这个情况下，我们做出了战略转型。这个转型过程很孤独，很痛苦。因为在当时的行业看来，工业铝型材在中国应该说是一个看不到任何希望，同时有着巨大进入门槛的一个行业，因为它在研发方面，在生产设备方面，包括在市场准入方面有着非常高的门槛。首先研发方面，因为从不同的角度运输工具来讲，在海陆空来讲，每个客户的需求，对于型材本身的各种性质的要求，都是不同的。那么这需要你有一个非常强大的研发队伍，能够满足不同的领域需求。我们在2003、2004年从美国聘请了六位每专家加入忠旺。我们同时在合金成分制造方面，我们在整个同行业中拥有最先进的熔炉。在市场准入方面，我们获得了世界上的认证。

在过去两年金融危机环境下，我们基本上没有受到影响。其实并不是我们这两年进行了模式创新，或者对于经营模式的思维，而是完全得益于公司在过去六年的对于行业发展前瞻性的准确判断。结合刚才孙总讲的，坚持比什么都重要。对于一个企业来讲，伟大是熬出来的。谢谢各位。

张文魁：谢谢。商业模式每个企业各有不同，但是有一个共同点，就是坚持比什么都重要。新科状元做了非常的演讲，他们是巅峰转型。我们再次感谢他的精彩演讲。商界状元讲完他们的体验和体会之后，我们有请学界的状元来做一些分析和点评。刘院长是在纽约理工大学的商学院的院长，据我所知，华人在美国商学院当院长还是很少的。腾院长是长江商学院的副院长，我们首先请刘院长给我们做一个分析和点评。大家欢迎。

刘贤方：非常荣幸能够参加商界传媒举办的最佳商业模式中国峰会这样一个活动，今天是各路英雄会聚一堂，在座的都是在伟大的商业舞台上叱咤风云的人物。我非常高兴。第二点，我已经是第三次参加商业传媒举办的最佳商业模式论坛了，我建议下一次要开最佳商业模式世界峰会，要在纽约举办。我们学校旁边就是世界最大媒体公司，时代华纳中心，马路对面就是中央公园，学校有一流的设施，我希望下次能够开全球峰会。

我想谈一下最佳商业模式。我们所谓的商业模式，实际上就是以不同资源、土地、设备、技术、人工、管道、渠道的组合，创造出更有竞争性的产品，以更好的方式来满足顾客的需求。在这里，没有永恒的最佳商业模式，一切以时间和空间而转移，所以说我们也许只能模仿成功的模式，但是不能模仿模式的成功。所以说今天在会上，我听到各位都提到的，就是商业模式的创新。商业模式的创新，只有创新才能保持商业模式的最佳。

第二点，刘旗辉先生今天讲的一句话，我听了觉得是更高一个层次上的认识。他说文化基因。他谈到的，我觉得就是英雄所见略同，我们是站在不同的角度，刘总是从中国看，我是在纽约看，但是我们殊途同归，我觉得文化基因很重要。刚才苏宁老总提到了，他说投机比投资更能成功，但是我说这只是一时、一刻，这也是今天金融危机的根本因素。你看我们中国成功的企业，这代表着中国文化，都是脚踏实地，一步一步的渐进的、逐步的发展、逐步的扩张。我们听到了黄总谈到，他现在以赚富人钱的方式来帮助穷人，就是高档产品，有高档利润，以这种方式来实现企业的扩张。所以中国要从中国的角度看，体现了中国文化的成功，这个就是今天为什么在金融危机中，中国企业受到的影响是最小的。这不是偶然的，因为我们可以看到，在上次东南亚金融危机中，中国东方文化的国家，中国、台湾、香港、新加坡受到金融危机的影响也是最小的。这不是偶然因素，因为中国的文化，中国的文化保守经营。我有一个朋友，在曼哈顿有很多会演，他住在纽约，我知道他很有钱，但是他平时非常低调，他最近要在曼哈顿买一栋楼，这个楼130亿，他跟人家谈判的时候，一般商业之间都会有贷款，他提出说用现金全部付清，人家说不能全部付清，他说提前付清，会有罚款。我听了以后很震撼，一下子能够拿出130个亿。这是中国人才这样的，美国人是怎么样用杠杆，以最少的钱来赚最多的钱，这种模式能够成功。假如说经济是以你想象的方向发展，但是如果经济往下走的话，你的企业就垮掉了，这个不是中国企业的做法。我就是谈我个人的感慨。

我下面会讲一些得罪人的话，中国有一本畅销书叫做《细节决定成败》，风靡一时。我觉得不能理解。我说细节固然很重要，但是那是做秘书的，做会计的，做出纳员的责任，作为一个企业的老总来说，作为一个将军来说，作为一个千军万马的统帅者来说，最重要的是战略，最重要的是大节，而我们讨论最佳商业模式所谈到的构造大节，就是战略，从全球观点来讨论，所以说最佳商业模式的论坛，对纠正人们的思维起到进一步的作用。谢谢。

张文魁：谢谢。你们在座的，看你们是管细节还是管大节的，细节让那些财务部门、营销部门的经理去做，你们是统帅大节的。刚才刘总也提到了，也是给大家提出一个新的课题。下面请腾院长给大家做一个演讲，从他的角度，因为长江商学院是李嘉诚先生捐资创立的，所以对于中西文化有更深的理解。

腾斌圣：谢谢。我们长江商学院和商界杂志的合作已经是五年了。从第一届开始，我们就开始介入。而我个人也已经是第四次参加和商业模式有关系的活动了。我们合作也结出了硕果。非常高兴。我想专注在我们刚才三位得奖的状元，他们的发言，我的一些感想。

最主要的一个感想，从我们这三年的状元来看，都是很厚重型的企业。不管是皇明也好，还是苏宁也好，还是忠旺也好，做的都是和传统的销售、制造业有关的这些企业。这个和我们一般所想象的商业模式创新风光无限，非常灵巧型的企业有相当的差别。这也说明了一点，在中国这样的环境下，哪怕是一个快速发展的商业环境，也还是要有一个长期的坚持。也就是说我把商业模式创新理解成仙人掌的花朵，仙人掌经过多年的积累，到了某一个特定的环境下，他突然开出一个花朵来，这个并不是凭借侥幸，凭借着一种投机，凭借着一种空虚的创新的理念能够做出来的。我刚刚从日本回来，我带我们的EMBA商务考察团在日本深度考虑了日本企业，其中包括非常著名的世界500强企业金瓷(音)。我们了解到他们在太阳能领域是非常领先的，我们问到一个问题，从特种陶瓷进入到太阳能方面，你们怎么做转型的？他们的回答令我们非常诧异，他说你们不要认为我们是一时兴起，我们是从1975年已经开始在做太阳能领域材料的研发了，这个证明任何成功都不是来自于侥幸，它是几十年深度的积累，终于在这个领域里面获得今天的成就。我想皇明也好、苏宁也好，忠旺也好，也证明了这一点。任何创新都要在深度的积累上。

去年金融危机的时候，我曾经接受过一个采访，因为当时国美有一些问题，有一些记者让我比较国美和苏宁的情况，我也直言不讳的讲了个人的感想，我说如果把国美比喻成猴子，苏宁可能是一头牛，就是说国美的创新，从它的过程来说，它的创新点更多，比如说做房地产，也做自由品牌，比如说提出做高端品牌，就是纯进口的那种体验式的家电零售等等。这些方面来看，国美的创新力似乎是更强，但是苏宁之所以能够得大奖，因为它像一头老黄牛，在固有的模式上深耕细作，然后达到一个很高的境界。中国人的个性是喜欢跳跃式的，喜欢创新的，这个从某种意义上，这个可能模式创新的确是符合我们中国人的一种个性，但是在这种情况下，我们固然有这种个性，我们的跳跃式的想法，我们同时也非常非常需要像苏宁，像忠旺这样的企业，能够扎扎实实的来做一些事情。刚才刘院长讲到战略和细节，他们之间的一个区别和谁重谁轻的问题，我非常愿意听到这个观点，战略的制定非常重要。但是这次去日本，给我们另外一个震撼，日本企业的确在细节上，这个细节可以认为是细枝末节，但是它也是战略执行的一个不可或缺的一个点。比如说我们听了一位长江商学院的兼职教授的课，他的课就是讲一个现场力，所谓现场力，就是每个员工在你所做的工作环节怎么样提出一些创新型的想法来。这些想法提升到战略层面，往往会对整个公司业绩发生巨大的变化。我们去丰田参观也是这样的，它在生产线上有一条线，如果这个生产线发生重大问题，每个员工可以拉一下这个线，然后分成三个层级，第一个层级是班长，如果这个问题很严重的话，他拉一条生产线，大家马上就会停下来。这样一种成熟的商业模式，哪怕我们在金融危机下它也能够屹立不倒。虽然今天主题是商业模式的创新，但是千万不能有一个误区，认为所谓的创新就是跳跃式，就是今天在这里，明天在那里，追求一种花哨的东西，我们必须有厚重的基础，才有创新的可能。谢谢。

张文魁：腾院长把创新模式比喻成仙人掌的花，他也讲了厚重，必须是这样的。他刚才讲到了苏宁和国美，当时我们讲中国家电连锁是苏美大战，但是现在曾经风光无限的国美，现在反而被苏宁超过了。我们听听对苏宁的提问，苏宁电器在目前这个阶段，海外需求在萎缩的情况下，你们怎么还去香港拓展市场？你们怕不怕在中国崛起，在境外沦陷呢？

孙为民：其实苏宁包括在香港，计划在香港，包括在日本的这些尝试，我们没有怎么太去对外去讲这些事情。为什么没有讲这些事情呢？我们很明确苏宁的国际化发展的主战场是在中国。但是为什么需要到其他地区去尝试？我认为苏宁的国际化的发展，这是一个必然的，这不是我们要不要去的问题，可能到时候会有人请你去。大家知道，就像联想收购IBM，并不是说联想要想收购IBM，肯定是IBM请的联想。对于现在我们发展来讲，因为我们的主战场还是在中国国内，所以我们需要一段时间经验的积累、摸索和尝试。在这种情况下，我们做一些小的尝试，所谓小的尝试，就是没有什么风险的，或者说即使有风险，我们也能够完全控制。我们经过三五年的时间，会积累我们对国际化的基本经验。等到那个时候，至少在五年以后，可能是我们国际化发展启动的时期。但是如果在启动阶段里面，你没有一个前期的铺垫，对我们来说，还是过分的仓促。

张文魁：谢谢。我们有问题问黄总，刚才两位院长也讲到了厚积薄发的问题，我就是在商界杂志读过很多关于黄总企业发展做大做强的报道，您从一个门外汉，不但变成企业家，还变成专家，传统能源向新能源转型，要经过哪些不同的时期？在这些时期会遇到什么？如何应对？

黄鸣：刚才大家看到我们八个家，最早我是在石油战略研究所，然后做了一个农房，开始搬八次家，搬成这个样子。我是搞石油出身的。所以刚才讲到的文化也罢，专注也罢，还有投机也罢，表面上大家看到23年前，我从石油，从底下转入太阳能研究，如果说是一种投机的话，不如说是对能源，对未来子孙的担心。因为那时候恰恰我女儿出生。当时确实是一条不归路，也不想再回头了，也不知道有今天。但是觉得这个方向是对的，只有这样做自己心里才安宁，才对得起他们。虽然我做石油要枯竭，而且有那么到污染，这种心里上的创伤，心里上的压力是承受不了的。但是有了这样一个平台之后，尤其是改革开放，给了我们很大的梦想成真的余地。刚才讲到战略和梦想，我觉得战略很容易，为什么？因为你有梦想，你就会有战略，你就会追求，你就会不断突破。但是最要命的就是梦想成真的过程，我不太同意刘院长的观点，他讲的是让我们重视战略层面，战略层面考虑好了以后，我是讲战略层面对了怎么办，这里面确实有很多细节。我一开始个人装了400多台热水器，哥们指挥了几万台，参与了几万台的安装，包括销售，所有的过程都经历了，所有到现在为止才能超脱出来。比如说我可以用很短的时间到车间一看，随便一看，哪个点上有问题，而且是最致命的问题，用一分钟就能够看出来，这是10多年的工夫，尤其是主业也不太用管了，这些年培养了这么多人，但是培养的只有注重细节的人才上我放心。现在开始陷入细节，是太阳能建筑，太阳能和建筑结合，包括太阳能房地产、太阳能国际酒店、国际会议中心，我进入了一个自己从来没有进入过的服务业，而且经历了痛苦的学习细节以后，我让房地产的公司总经理也罢，酒店总经理也罢，如果你自己没有亲历过这些细节，你永远不可能超越，不可能进行放权。我现在可以做酒店设计的咨询师，我可以做未来房地产的咨询师，因为现在酒店已经建成双五星酒店，而且我们省酒店局局长当场看完了以后，给了我们一个国家五A的旅游景区，现在马上要拿到4A了。从制造业到现在服务业的转型，我经历了痛苦的七八年的学习，甚至为此建立了三个学校，一个培训中心，这都是细节成真的过程。光这些设计，因为所有的都没有自己，我们甚至三个建筑设计院，一个雕塑规划工业设计院，一个工业设计院，还有一个建筑节能能源咨询公司。成了一个真正的现代服务业。而且我有一个说法，没有建过酒店，没有经营过酒店，就不可能真正了解现代人性和未来的人性。这个大概促进了我们现代3G的推进，这个都是相辅相成的，当然要更多承担这样的责任和细节的烦恼。

张文魁：我总结一下，战略决定胜负，细节决定成败，都重要。我们还有问题问孙总，传统的家电渠道如何应对网络渠道的冲击。今天有一个金银岛也是做网络的，它还要做集散地，现在淘宝已经很厉害了，你怎么应对这些冲击？你们自己有没有想从线下走到线上的尝试？

孙为民：去年的时候，和我们有一个网上的同行，也是作为十佳商业模式的代表，其实我认为互联网，我们内部讲两句话，怎么重视都不过分。一定要依托互联网的形式拓展我们的网上业务。第二句话，怎么重视也不能本末倒置。互联网毕竟只是一个通信的、信息的这么一个核心平台，而不是整个商业最本质的平台。从我们公司来讲，现在提前给大家通报一下，我们今年8月份开始，第四次的网上系统改版，可能到今年12月份，现在还在做页面优化和研究测试，12月份会上线。

到目前为止，我们现在每年在网上的销售，做的不多，大概4多个亿。但是从增长情况来看，我们明年网上销售业务应该能够做到20亿左右。但是网上销售20亿，它对我的利润贡献本身非常大，我是直接实现的利润，而不是需要培育期，我们根本没有培育期，马上就可以实现跟店面销售差不多同步的、同比例的利润。在明年的时候，我们可能会适当的去宣传宣传网上的东西。但是不管怎么样，我们还是把握我们的本质，怎么重视它，也不能本末倒置。就是说预计我们的成熟期在未来五年到十年，做到理想状态，也占到整个销售中间10%到15%左右的比例，这个也不能违背我们根本的店面销售和其他的业务。谢谢。

张文魁：谢谢。这个问题很有意思，对你们有点挑战性，他说几届冠军脱离不开资本运作的成功，才造成了你们商业模式的成功，你很风光，你上市，有私募吗？

黄鸣：去年。

张文魁：你们离不开资本运作，才有商业模式的成功，所以我认为对于广大中小企业而言，因为它没有机会搞资本运作，排除资本因素的支持，这样评选最佳商业模式才更有意义。刚才黄总讲到了，先当了冠军，然后才私募。

黄鸣：确实到的去年12月份才发布高盛、鼎晖投资1亿美元给皇明，这两个公司从9年前和5年前就开始跟我们沟通。在这个过程当中，我们一直推，后来一直问自己为什么要上市？为什么要私募？我们私募以后干什么？行不行？这里面一直犹豫，我认为人家投，为什么投？不是因为投了以后你能够成功，而是因为他认为你行，然后他才投的。不投也没有问题，不投没有问题的情况下，人家才投的。

孙为民：这个提法有一些问题的。问题提的有一些问题，作为企业，应该要有资本的运营，要有资本的助推，但是和资本的云走，这是两个不同的概念。因为企业要想发展，它一定需要有资源的配置，资源的提升，人力资源、土地或者其他的资源，包括你的资本。因为你要做不同的事情，不同的阶段要做不同的事情，一定是整个资源要跟上去。资本运作，这也是媒体舆论的宣传给人们一种误导，好像这个企业一上市了，一下子财富效应会放大了，因为你赚1块钱，人家给你20倍的PE，一下子把整个公司的价值给放大了。但是如果企业的创业者，企业的实业经营团队，如果你的私募和投资者同步，把实业运作变成资本运作，我认为这个就很麻烦了。为什么？第一种做法，和资本投资者一样，你也来玩。我可以拉高股价，可以套现，这个才叫资本运作。这样做起来以后，我觉得实际上你的企业战略会出现偏差。作为上市公司，大家要知道两个问题，第一个上市是卖血，你是把你的价值跟投资者进行一个分享，实际上把你最有价值的东西跟别人分享了。第二，你是被套牢，不是说你想去套别人，实际上你被套牢了。你要不断地以企业的高增长，企业的成长来赢得投资者的支持，你哪一天不成长了，没有成长了，投资者马上就跑的比你还要快。

但是大家一定要有境界，你要有野心，想做大事，你必须有这个平台。另外一个境界，企业做到一定程度，它一定是社会的企业。什么叫社会的企业？如果这个企业股权百分之百是你的，没有人替你分担企业压力，等到你只剩下30%了，20%了，实际上有更多的人来帮你分解这个压力，这个自然而然就变成社会的了。

张文魁：谢谢。请忠旺谈谈你们的看法。

路长青：我谈两个观点，第一个是关于产业运营跟资本运营的关系问题。我认为对于资本运营来讲，我觉得每个企业一定要记住一点，就是说资本运营永远是为你的产业运营服务的。它是建立在你良好的产业运营的基础之上的。这一点一定不要反过来。我们看到很多公司上市以后，出新一些这样那样的问题，往往因为经过上市以后，企业的团队也好，或者是领头人也好，一下子感觉膨胀了。这个膨胀的结果，好像通过资本运作赚钱更容易了，拿钱更方便，然后渐渐地产生了很多感觉做实业很辛苦、很累、很孤独的想法。所以说这样的思维，一定会导致你企业上市以后会产生一些变化。对于企业家来讲，对于企业团队来讲，踏踏实实的把产业做好，这是一切的根本。

第二个观点，我觉得从很多人来讲，只是看到了这个上市这一个点的结果，感觉上市很风光，拿了很多钱，只是看到了这一个点，其实我们应该透过这个点看到背后，在我们整个上市过程中，对于每一个企业来讲，在上市过程中，确实是一个自我规范，不断地完善你的治理结构，你的透明度、完善战略发展的过程，包括上市以后，正是因为来自于很多投资者对你的关注，对公司经营业绩增长的压力，才有一种使你的管理层对于公司的经营和战略做出更多思考。应该通过这种外力来推动公司不断完善，这个比上市，完成本身这一个点的结果更重要。

黄鸣：忠告一句，很多中小企业，我们也是中小企业过来的，现在也说不上大企业，中小企业的想法是我们马上很快筹到一笔资金，然后马上去卖血，实际上你没有多少血，而且你的血质量高不高很难说，这个时候想上市，或者是想融资的概念，会对你现在的经营产生很大的干扰。所以一开始尽量，绝大多数企业还是把自己眼前的事情做好，能够生存，能够发展，然后再考虑做大的时候，稳定的时候，再上一个台阶。

张文魁：请两位院长发表一下意见。

刘贤方：我简单说几句，首先我觉得我很高兴，因为通过几位中国著名企业家的说话，我看到中国的进步。前几年看到中国讨论上市，都是圈钱，今天在座的企业家考虑的是怎么样谨慎用钱和自己企业发展的关系。作为企业来说，我们用你的钱，对我产生的不利价值是什么？所以说在中国，就是说财富500强会评出谁是最有钱的人，在中国，最有钱的人你是不知道的，并不是排名在前位的人。中国的有钱人非常低调，什么原因？就是文化因素，从中国历史上来看，历代王朝所强调的是重弄轻商，商人是受打击的对象，在海外的企业也是这样的，往往没有正式的权利，所以很容易受到政治势力的打击，所以说很低调。中国企业文化都是低调，这个就形成了今天中国很多成功企业家的思维。

腾斌圣：这个问题是指商业模式创新和金融之间的关系。我们长江商学院的一位访问教授，他也是耶鲁大学的一位教授，有一本书，叫《金融的逻辑》，在这本书里面，他提出什么叫金融？金融就是跨越空间和时间的一价值交换。就是说你今天能够创造的价值，或者你明天可以创造价值，你今天先可以把它卖出去，这个就是金融本质。我们商业模式也可以这样理解，就是指你创造价值的核心逻辑的一种创新。所以金融如果本来就是跨越时空的一种价值交换的话，这两点必然是有紧密的联系。所以刚才我们的讨论很有意义，因为我们其实有种观点，资本运作在这里面到底起多大作用？我一句话叫好风凭借力，送我上青天，没有金融的力量，你扎扎实实走，你也可以走到目的地，但是有好风的推动，你可以把你未来的收入转化为今天可以使用的资本，这就使你的发展以几十倍、成百倍的速度增长。实际上中国现在很多领先企业，如果没有这种资本的推动，如果不能把未来收入以几十倍的比例先拿到手，他就不能成功。我们要有一个全面理解，上青天必然有上青天的危险，但是我想中国企业要摆脱一个怪圈，就是在某些时间点，过度的强调资本运作，大家做实业的都放弃了，都做资本运作，而在某些点上过度保守，忽略了资本运作和金融的重要性，这两种偏颇都是应该防止的。谢谢大家。

张文魁：短短一个小时的时间，对于我们来说是一个精神大餐，我们讨论的过程与坚持，讨论了战略与细节，讨论了商业模式背后的文化因素，还讨论的时间与资本的关系。我想在座的诸位嘉宾把他们多年来这样一个深刻的思考和实践的经验，让大家来分享了。台下的也是应该会有很多新的体会。我想刚才领奖的时候，有一个永业集团的老总，他讲的话，我特别赞同。我想引用和改动刘禹锡的诗作为结尾，“莫道商界似海深，莫言迁客似沙沉，千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始见金”。谢谢。

【主持人】：谢谢张所长，谢谢各位企业家在这里奉献的智慧。我不知道大家的体会是什么？我觉得个人受益匪浅。各位都是不但出口成章，而且字字珠玑，我听到了很多可以留下来的句子，金融是什么？金融就是跨越时间和空间的交换。我们觉得这个选择远远要比努力更重要，甚至有人还会说，什么是战略？有的时候梦想就是战略的雏形等等。我觉得这些智慧，在座的各位和我一样，都在心中慢慢梳理，刚才我接到了一个短信，这次峰会的内容实在是太好了。我现在给大家介绍一下今天我们到底是一些什么日程？我们下午还有非常精彩的嘉宾演讲，非常具有价值的CEO尖峰对话，以及本次峰会一个很重要的一块，就是2009年度商业模式未来颁奖典礼，请大家下午2点准时参加。祝大家午餐愉快。