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平行全会：大萧条的教训全文实录(2)

2009年09月10日 13:13凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

主持人Hellmut Schutte：

孙先生，港口业在过去是很好的行业，但是面对金融危机，你们怎么处理这些危机的？

孙宏：

港口业在此次金融危机中受到的冲击非常大，因为中国经济是外向型的，依存度达到了70%。所以主要的一些港口行业都依赖于过去30年外贸快速的增长。从去年第四季度开始，港口业一直在喊“狼来了”，但是真正遇到的是我们所没有遇到的。我们从连续30年的20%的业务量增长，一下子下滑到了-20%，同时从航运业中大家也看到了这种危机。

在应对这样的危机中，作为港口企业，我们所面临的主要挑战是：第一，港口建设周期非常长。这是一种思维惯性，包括很多外资企业也进入中国的港口业，大家都希望中国的港口行业继续保持增长，但是一个港口建设周期从建设到投产需要5年时间。所以在危机到来之前，我们首先感觉到要适当控制我们的建设，我们首先减少了集装箱码头的建设。第二，要和客户抱团取暖，港口很大的盈利是货主和航运公司，随着金融危机的到来，货主和货运公司都对成本更加敏感，他们采取很多办法来降低成本。但是作为港口这个行业，即使是航运高峰时也很难把价格提上来，所以我们和客户抱团取暖，提供增值服务，我们不仅提供港口业务本身的服务，还提供相关的物流服务。我们有自己的租线船队，我们租赁经营内陆单港设施和货运设施，通过我们和关联物流商，比如说铁路部门、航运公司的合作共同来提高我们所提供服务的附加值。第三，我们在内部成本控制方面下了很大力气。大连港是国有企业，我们减少人员是非常困难的，而且港口业培养一名优秀的员工需要5年时间。所以在危机到来之前，我们也向员工承诺，不降薪，不减人。要做到这一点，就要在其他成本控制方面花很大的精力。第四，我们在危机到来的过程中，因为港口是一个资金密集型的行业，我们在整个成本构成当中人工成本占到了30%，固定资产投入占30%，剩下的30%是运行性的费用，所以巨大的港口项目需要资金的投入，如果没有资金的保证很难运行下去。如何保证现金流不断，我们在2008、2009年两次发行了公司债，两次募集成本55亿，使得我们的财务结构、债务结构得到了良性运转。

同时在面对危机的时候，我们看到了有很多机会，对中央政府来讲，我们提出了“保增长，扩内需”，中央政府也进行了投入。在外贸出口巨幅下滑的同时，我们意识到了中国经济发展是长期的，如果要保8%的增长，政府的投入是巨大的，而政府的投入就需要矿石和原油的提升，所以我们在码头方面加大了对矿石和原油方面的设施。应该说这一决策还是非常正确的。今年我们在原油进口不仅市场份额有所增加，而且服务范围也延伸开来。除了我们在大连本地的客户以外，又把它扩展到了环渤海湾甚至日韩，因为随着矿石谈判的旷日持久，长期贸易和现货贸易都有一种市场不确定的因素，反而堆存设施的建设，提高了港口堆存的能力，我们利用了自身的资源，在中转业务上有很大的增长。今年我们从一月份，港口集装箱出现了20%的下滑，但是8月份到现在，由于国家刺激经济发展政策的正确，同时也得益于我们自身的努力，港口总吞吐量今年我们还是保持了12%的增长，在这样一个大经济危机的背景下我们还是比较幸运的。

所以从应对金融危机，既要采取防守的措施，能够使我们很好的渡过寒冬，同时也要为春天的到来做好充分的准备。

Robert J.Keegan：

第一，遇到危机时需要有雇员的信心。第二，我认为是创新。如果我们不做新的东西，只是原地不动的话，这意味着是倒霉。而这些在危机的时候，谁都不愿意做出这些。一开始我们说管理层在哪里，管理人员想去躲避，想去修补快要下沉的船，听起来不错，但是这种反映是不对的。作为管理人员来说，首先要重新建立信心，要重建股东和客户的信心。唯一的方法一定要特别特别透明，要把事情说得非常清楚，我们要多长时间，希望他们跟着我们走。如果这样做是把自己放在一个非常脆弱的框架上，这样比较危险。我们必须要同时做好几件事情，要重新调好我们的结构，结构改革是应该得到很多很多人的接受和很多人的同意，不仅我们的员工还有我们的股东和我们的客户。面对危机关头，我们是继续投资，有利于未来还是缩回去不动？我们需要提高速度，缩短距离，从投资到有回报时我们要把时间尽量缩短一些，这就是要腾出一些资金来进行投资，这是很困难的，有的时候这也是非常棘手的，就需要股东和客户一起来商量这件事情。所以，我觉得管理人员应该吸取的最大的教训就是加强透明度，对管理层来说，他们感到最舒适的空间现在变得越来越小，越来越窄了，在某些工业中要重新定义，有的时候要重新拨款和重新分配，所有的工业都要确保这种透明度，你准备干些什么，你的标准是什么，这一定要公诸于众。

James J.Schiro：

我很早就知道了不管是去哪里，去拉斯维加斯还是去澳门，都需要一点好运气。但是在这里我们要进行一些准备，2002年我们就要进行这样一些准备，在我到苏黎士的时候是2002年，那时候金融界已经很乱了，我们就不得不想想该怎么办，这种和客户的沟通和交流非常非常重要。我去见我们的客户，我向他们保证说一定会保证对他们的金融服务，他们当时正在进行改革，所以很欢迎我。但是金融服务领域中有一点很重要，就是口碑，人家是否信任你？这种口碑和信任程度非常非常宝贵的，而且一定要珍惜，一旦破坏以后很难重新建立。所以，金融服务领域现在就面临了这么一个大的困难。这表现在你的资产负债表的好坏上，不管你是一家银行还是像我们这样的一家保险公司，大家都会看我们的资产负债表的质量，到期还款能力有多强。

在我刚到苏黎士的时候就注意到这一点，当时我并不理解我们的风险都集中在哪里。2002年、2003年那段时间并不知道我们是否平衡了投资和负债，所以当危机一爆发时，我们就想到了这一点。2007年出现行业中一些巨头，特别是做了大量金融产品投资的公司开始有很惨重的损失时，我们就立即去研究自身的风险集中在哪里。我们设立了一个每周向我汇报风险的全球网络，我们要做到的就是保护我们的资产。所以，当危机开始爆发时，我们开始控制我们的成本。我们也是一个人力密集型企业，我们去寻找一些新的机遇，我们希望进入世界5强，当时我们排名世界第8、9左右，当我们的竞争对手出现问题的时候，我们能够吸引他们的人才，这样可以进入更多的市场，扩大我们的收入。当然大家可以上保险的资产减少了，所以我们总的收入，主要市场一直在停滞，没有增长，但是新兴市场却有大量的投资，我们还在想办法提高我们的价格，因为我们要为我们承担的风险做正确的定价。所以我们做到了连续26季都盈利。雷曼兄弟崩溃以来，我们先后三季利润提高了，我们并不认为这是运气好，而是我们应该做的工作。

最后一点，我们要做到透明沟通，这至关重要。不确定因素和不确定性，在发生任何事情的时候都要注意，我们第一要消除不确定性，我们要注意和客户沟通，提醒他们经济状况是怎样的，我们的偿付能力有多强。我们在网站上推广自己，员工也在使用这种非常有力的沟通工具，我们要让所有人知道，危机我们已经事先想好了，同时管理好客户的危机。我们要尽量做到沟通，回头来看，我们认为危机中有机会，一方面可以保护自身，同时我们收购了友邦保险在美国的个人业务，我们在危机最严重的时候收购的，所以再次提醒业界，我们有足够的资本保证我们可以生存下去。