平行全会：大萧条的教训全文实录(3)

主持人Hellmut Schutte：

谢谢您！大家谈到了危机既代表了危险又代表了潜在了机会，另外谈到了透明，对股东、客户、员工都要尽量的透明，要尽量的沟通。

Maurice Levy：

我们现在从大局看一下未来是怎样的，今天虽然大家都在谈风险，但是我们希望能够既无风险，又创新，又具有行业精神，但是这是不可能的，我们需要重新来定义一下风险的意义。只要能够把握，你承担风险就是应该的，你就要承担风险。我们正在改变整个的沟通模式。20多岁的人有很多新型的沟通工具，转化为产品和服务，我们需要把风险把握好，接近我们的客户，了解我们的员工，就可以做好。但是想以最低的风险走出危机，向董事会和客户说我们可以消除风险，这是不同的。从目前来说，承担风险的条件是非常透明的，企业有哪些合作伙伴有这样的能力，所以企业的领导者也要重新的定义，它在危机后处理风险的方法，需要尽快展现这种方法，否则很多人会采取保守的行为。公司首席风险管理师，典型的风险管理师形象就是指着手说“你这个不行，有风险。”但是我认为更主动的承担风险，了解自己的风险管理工具，了解自己的经营环境，就可以承担风险。对董事会如此，对主要的人员也是如此，才能承担一些风险。归根结底是个人责任。有些人说了，我理解你的想法，但是我做不到。

主持人Hellmut Schutte：

那么如果多去共享一些风险，利润和损失，多去共享重新再分配的话，情况会怎样？是不是正在发生一些这一方面的变化？

Maurice Levy：

这个问题的意义是很大的，在回答这个问题之前，我先做一个补充。这两个问题前面提到过，就是沟通和传媒的作用。如今我们的世界是非常透明的世界了，公司犯的任何一个错误，做任何一个好事，都会有公众知道，不可能通过一个栅栏来做挡箭牌了，也不可能再隐瞒。所以作为公司首席执行官就需要知道这一点，我们要把这一点带到沟通中来，我们需要透明的对待我们的人员、客户和我们的股东。同时要考虑到舆论，老百姓会是什么样的，才能做出决定。

提到风险这个问题，我同意大家的看法。我觉得一个做法是高抬贵手，上个月刚刚宣布收购一家大公司，我们和很多竞争对手竞争成功，因为我们认为收购这家公司可以改变我们的经营模式，我们非常有必要做自我改变，没有别的选择，需要跟得上年轻人、下一代人的变化。如果我们不创新，不冒险的话，唯一的未来就是走得越来越慢，越来越没有盈利了。

在欧洲和亚洲、拉丁美洲，我们看到很多问题，整个董事会大部分的时候都是愿意承担起风险的，他们更愿意先等待再说，但是董事会是可以被说服的，而且比以前更加加入决策过程，所以只要把工作做好，就会获得他们更多的支持。以前有一个想法，CEO应该是“霸王式”的CEO，但是这个想法已经属于过去了，已经过时了。当然我自己从来没有过这样的想法，而且我自己只是一个法国的小CEO而已，很多大的公司都是他们的头做决定，所以有时候会犯错误。CEO也是人，他们需要做出一个决定，最好的决策方式是需要透明，了解大家的想法，没有别的选择，所以一定要透明决策，让尽量多的人参与决策过程，但是最后还要让一个人做出决定，这就是CEO应该做的。

主持人Hellmut Schutte：

这么一说看起来CEO也等于过时了。孙先生，您认为这是一种西方的概念，还是中国也有这样的想法？中国公司的透明度往往不佳，他们之间的距离很远，你觉得是这么回事吗？应该有更多的透明度还只是一种西方的想法而已呢？

孙宏：

中国公司和外国公司从历史来讲是不一样的。我们在公司内部有很大的透明度，我们有工会，工会是强有力的，工会也参加我们的理事会，工会代表参与所有的决策过程。我们同时是一家国有企业，我们有党组织，党支部书记也参加决策过程，当然我们还有股东。所有这些人都要参加这一决策过程，但是在这么一个国营企业中，你不能说CEO是一个国王或者是君主，不是那么回事。

在中国企业中，我们通过这次危机学到了什么呢？我完全同意刚才两位演讲者的发言，第一，是建立信任。第二，风险是危险也是机遇，有的时候信息是足够的，而且有合适的人来做合适的事情。所以内部的沟通是非常重要的，不仅是管理层中的，还有和雇员之间的沟通。我们每个季度都会和最低层的劳工也会对话，了解他们在想什么。

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