北京交通大学代表队PK清华大学代表队

2009年12月22日 16:58凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

主持人：有请参赛代表队入场，请北京交通大学经济管理学院代表队、清华大学经济管理学院代表队。

下面请北京交大经济管理学院代表队展示，时间是12分钟。

王永刚：尊敬的各位评委、老师们、同学们：大家好！

我们是来自北京交通大学的RTR团队，我们的队名RTR取自英文ROME TO ROME，通往胜利之路的意思。下面介绍我们的团队成员，强学刚，顾蔺，于敏，我本人王永刚，下面展开今天的话题，题目是华三中国智选之典范，是中国IT数通领域的领军者，我们希望用中国制造这四个字大我们对华三的肯定以及对未来良好的祝愿。

首先看我们今天所要讲到的几个问题：第一数据通信行业的解读，接下来华三现状以及问题分析；后面是我们给出的改进建议以及解决方案，最后华三未来的展望。

谈到华三，我们首先对他的前世今生做个简要的回顾，通过准确定位IT、OIT这样一个战略现在已经在国内很多细分市场上达到国内领先的位置，华三的成功得益于比较高的起步点，除此之外更多的是靠企业自身的努力，我们认为除了较高的发展起步外因之外还有三方面内因也非常关键，比如正确的战略判断、出众的创新意识以及领先的管理模式，这三方面促成了现阶段华三的成功。大家都知道IT产业可以是风云变幻莫测，华三如何才能更好的发展呢？资金、技术和产品在IT产业都不足以决定一个公司的成功，华三未来之路如何才能延续之前的成功呢？带着这些问题我们首先对行业以及竞争格局进行分析，大家看上面这张图，数通行业多年来得到了比较稳固的发展，同时我们应该看清这个行业有一定的特点，客户群体行业跨度相对比较大，呈现出的需求也是多样性的，技术的升级带来客户的需求日新月异，这个行业存在很多不确定性。

数通行业竞争格局，以华为和思科为首处于第一集团的，综合实力比较强，甚至产品种类也比较多，业务覆盖面相对来说比较广全球范围内的大型企业。第二集团是个别领域或者行业里面领先着、跟随者、挑战者，华三处于这类集团的前列；第三集团是行业的新进入者，比如定位在细分市场上的企业，通过分析不难看出第一集团向下的扩张包括第二集团激烈的竞争甚至于第三集团对于第二集团细分市场的餐食都给了我们华三非常大的压力挑战。

企业级市场上华三大概以30%市场占有率领先，和华为的差距不是很大，这些都是重量级的竞争者。电信级市场上，华三纯粹是新进入者，市场份额相对来说比较小，集中率已经高达58%，对于新进入者市场阻力非常大，这个市场进入门槛相对来说比较高，产品性能要求十分苛刻，甚至于技术更新也非常快，通过总结和分析我们认为在现阶段无论对老业务的维系和发展还是对新业务的拓展，品质和创新都是华三发展的根本之根本。

对这两方面起决定性作用的正是案例中分析到的三权分立的研发体系，基于IPD三权分立体系，华三研发管理模式里非常重要的创新，提高了研发品质，通过对所谓的立法、行政、司法三个环节进行博弈以及互动，满足形成互相推动又互相制衡的良性循环，目的是依靠内部博弈保证我们产品质量和研发。这些已经在案例中给出了非常详细的论述，现在不赘述了，三权分立会引发一系列弊端，比如各嫂门前雪，甚至有时候过分关注于博弈，对市场反映迟钝。这些说明三权分立体系是一把双刃剑，提升品质的同时，其实已经或多或少的损害了我们企业的效率。

通过以上分析和总结，我们认为华三现阶段在完善三权分立体系的同时，还应该着手改善项目两方面的问题：第一，如何能够强化市场导向，从而提高市场的整体效率；第二，怎么样通过优化组织架构，从而提高整个组织的效率。

下面有请我们团队于敏同志就这两方面问题的解决进行进一步的阐述，谢谢大家！

于敏：首先之所以把强化市场导向、提高市场效力作为我们要解决的第一大问题，因为客户永远是一家企业获得可持续发展的根本，获得客户的认可，最终占领市场，也是华三发展的核心所在。我们知道市场需求与技术发展是相互促进的，在整个过程中，我们始终要坚持的一个核心理念就是要让市场的需求牵引技术的发展，同时又用技术的发展满足并进一步的激发市场的需求。因此，我们建议华三目前最重要的就是要对市场进行快速的反映，用研发创新的时间来赢得市场竞争的空间。

具体来讲，如何能提高产品的市场效率呢？我们看到，产品研发的成功与否取决于一个公司的占领支持，科学的管理策略，优秀专业的团队，以及组织架构有效的管控，还有产品创意的驱动。华三目前已经形成了独具特色的管理体系，接下来需要做到的就是要使产品研发始终要以市场需求为导向，提高对市场的反映速度，而我们优秀的研发团队要加强与市场端的互动，时刻倾听市场的声音，而且我们标准的研发流程要最终实现质量的管控与市场需求之间的平衡，而公司的整体战略要适应IP技术大势，开拓和创新细分市场。那么通过以上每个环节与市场需求之间的有效对接，最终可以实现提高产品的市场效率。

实现产品与市场之间的有效对接之后，我们再看一下如何提高组织的效率问题。我们知道，华三目前属于一个典型的哑铃型的组织结构，研发与市场是企业的核心，生产为基础，管理做支撑，在这样的一个组织结构基础之上，研发与市场的运营效率就直接决定了企业整体的运营效率，因此，我们建议华三要建立一个外方内圆的研发组织，以及外圆内方的市场组织，所谓外方内圆基于IPD标准化、模块化的研发流程，强调人员分工明确结果导向，对研发过程一定要鼓励自主灵活的研发和创新，所谓外圆内方市场，指市场人员工作方式一定非常灵活，但一定要配合非常严格的绩效考核制度。

我们再看一下整个研发组织的内部，基于三权分立的研发体系，有效的提升了产品的品质，但也容易面临以下三方面的问题，部门之间合作效率的问题，人才流失以及考核机制的问题。我们建议要强调团队合作，鼓励良性竞争，建立裁决委员会，有利的降低部门之间的冲突，提高部门之间的沟通效率；第二根据IDC调查数据表明目前有40%IT企业都面临人才流失的问题，我们建议华三要结合企业发展战略，首先要制定人力资源的规划，继续完善岗位认职标准，最终打造一支有效的人才梯队。第三我们希望华三进一步优化业绩指标，研发要建立起与市场业绩、团队绩效以及质量评估相结合的绩效考核制度。通过以上三方面解决方案，我们希望最终能提高整个研发组织整体效率。

最后，华三走过了6年的辉煌，在未来的6年，以至于60年，华三的发展又会是怎样的呢？我们希望在未来的时间里华三第一步可以继续发挥自己的自身优势，稳固我们的本土市场，成为国内行业的领先者。第二步，我们希望华三能够与惠普的磨合成熟，强势进军海外市场；第三步，我们希望华三能够放眼全球市场，真正让中国制造华三通信成为全球IT领域的领航者。

以上就是我们RTR团队的陈述，谢谢大家！

主持人：谢谢北交大代表队的同学们！下面请评委提问。

评委提问：讲到三权分立，我觉得我们队的假设是对的，三权分立合适不合适？你们对这个问题有什么思考？

回答：关于合适不合适？抛开这个问题，任何一个企业选择产品线或者选择管理方式的时候，首先要选择适合我们自己企业现状和我们产品线的管理团队，作为我们华三，研发部门是很重要的部门，关系到产品的质量等方面，是企业的生命，我们认为华三的选择三权分立模式肯定是基于企业现状考虑的，华三把创新作为企业生存的根本，华三把产品的品质作为为客户最终提供最优质服务的根本，我们华三投这么大的精力和财力实行三权分立体系，就是为了为客户提供最优质的服务。

评委提问：你们为什么选择两个人讲，而不是选择四个人都讲呢？

回答：我们是一个团队，团队内部有团队的分工，我们四个人组成一个团队，我们了解了一下各自的优劣势，针对这个案例，顾蔺同学本身在这个行业，把对这个行业有更深的了解，我是做管理咨询的，在PPT制作和逻辑框架梳理方面更有优势，王永刚和于敏的口才在我们四个中是最优秀的，我们进行了明确的分工。

回答：如果四个人都讲，时间不好控制，我们的时间是比较合适的。

评委提问：不管三权分立也好，台湾的五权宪法也好，还是政治协商会议也好，这是权利分配的机制，上面没有权利协调他了，这个机制解决的是研发团结流程问题，流程设计考虑两个因素就行了，一个是效率，另一个是风险，把每个环节上的事情做好就能保证整体效率，用这样的概念解决这个问题是不否欠妥？

回答：我们认为三权分立这个提法确实来自于政治制度，各个部门、各个立法机构还有执行机构互相牵制，在企业来说，通过华三这么多年的成长，对企业研发流程特别了解，特别是IPD这个模式成功实施，对研发、生产管理方面确实起了很大作用。

主持人：时间到，下面请清华大学代表队同学提问。

清华大学代表队提问：北交同学你们好，我们提一个问题，一开始分析市场占有率和市场竞争对手时候，把华为作为竞争对手，华为主要专注于运营商，华三主要专注于中小企业和行业，华三在很长一段时间内都是华为的供应商，他们之间应该是合作的关系，你们怎么解释这个问题？

回答：之前我们在提到华三历史时候，我们提到华三是由华为和3COM合资成立的，前段时间3COM公司已经被惠普收购，华为把华三剥离给3COM时候当时签了一份竞业禁止协议，这份协议前段时间已经过期了，随后华为又和另外一家公司成立华赛公司，这条产品线跟华三的产品线非常相近，把华为作为华三竞争对手，我觉得很正常。

清华大学代表队提问：你们案例中提到华三公司在市场导向方面可能有不足，据我们了解华三公司非常强调市场导向，你们说华三在这块做的不好，有什么依据没有？

回答：IPD这个研发模式确实强调市场跟研发的结合，如果增加一个部门，之间就容易产生脱节，会造成流程比较臃肿，三权分立是根据华三企业本身的特点设立的模式，主要是检测跟研发部门互相鼓励，会把重心偏到产品质量和研发环节，在这个环节在保证产品质量的同时应该强调市场占有率。

回答：我们一直比较强调的是市场效率问题，并没有说华三并不是以客户需求为导向，这是我们认可他已经做到的，无论是产品跟市场的有效对接，都归于快速的反映市场这点上，从整个研发流程包括公司管理体制上每一个环节都要快速的反映市场，跟市场对接，是这样的含义。

主持人：时间到！谢谢北京交通大学代表队的演示和答辩！下面且清华大学经济管理学院做展示。