北京交通大学代表队PK清华大学代表队(2)

2009年12月22日 16:58凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

陶俊杰：各位老师、各位同学大家好！我们来自清华大学就九之队，首先介绍一下我的队友，冀承，胡海滨，吴趁伟，我是陶俊杰，我们仔细分析了华三的案例，分析重点不是华三面临的市场环境，也不是华三采取的策略，我们认为重点阐述的应该是三研发体系的不足以及建议。

吴趁伟：结合内外部环境变化，我们认为研发体系有一些不足，我们看一下华三的耀眼表现，获得了全面领先的市场地位，并且强调强烈的研发能力，成名北后把握了IT化战略方向，华三公司脱胎于华为，对客户需求有清晰的了解，有相应的渠道优势，作为一家高新技术企业研发体系一定是最重要的因素，接下来我将向大家介绍华三公司研发体系。

研发体系创新观，有两点：第一牢牢聚焦核心战略，第二坚持渐进式的方式，华为公司新技术开发和新技术应用一定是80%继承、20%创新，说明创新能力非常强。三权分立框架，立法、行政和司法相互独立相互制约，有两点需要特别关注：立法和行政之间，可以保证研发的科学性，在司法和行政之间，司法具有绝对的独立性，并且代表客户，对产品开发的成本进验证，采取一票否决制度，保证了华三产品的质量；IPD决策体系，最高级投资评审委员会，保证了IPD的研发是非常非常科学的。

IPD流程有两个特别需要关注：第一市场导向非常强，第六保证了开发的科学性，研发体系有效支持了其快速发展，并对中国其他高新技术企业有非常重要的借鉴意义，然而环境一直在变化，首先内部环境，华三产品线不断拓展，将对研发技术提出更高要求；外部环境竞争越来越基础，华为、华赛、思科等竞争，面临这些竞争环境，华三又应该怎么应对呢？请胡海滨介绍。

胡海滨：现有研发体系能否应对内外环境的变化，实现华三的公司愿景？我们要关注全球、领域、领导者这三个词，要赢得全球化竞争，成为行业的领导者，首先一定要成为技术领先者，管理和服务要并重，经过我们的分析，我们认为在解决R的问题上是非常优秀的，但是进行我们的分析，对Research的支持相对有缺陷，一个基础理论的研究，一定是前沿的，是领先于市场、领先于客户需求的，显然IPMT核心思想不能很好的契合R的特性，对于前沿的创新，很多情况下这些创新形成有效的概念之前现有技术和工艺根本不能实现，需要开发更加突破性技术，显然IPMT不能支持。我们知道一个突破性产品体现了公司的研发水平、研发实力，它的产生来自于基础研究和高新技术开发的成果，通过这些产品的缺失很可能体现出华三对这方面不重视。华三公司现在的专利数量已经跃居全国第三，有85%发明专利，并没有发现任何有关核心专利的数据，核心专利很可能是支持华三高速发展的重要原因。另外华三创新主要是渐进式创新，很可能忽略了突破性创新，第一渐进式创新是创新思想，第二目标是维持与加强现有市场地位，只要维持和加强就行；第三组织结构强调跨部门项目组、矩阵式。为什么突破性创新不足呢？因为创新思想是市场导向、技术导向，目标是实现企业跨越式发展，组织结构更强调从创意到孵化器到目标驱动，华三很可能没重视这块。忽视突破性创新是非常危险的，公司战略范围一定包括自己技术和产品版图，我们假设第一代技术支持第一代产品，第二代技术支持第二代产品，竞争对手的情况公司不可控，竞争对手一旦投入一个跨时代产品，导致华三战略完全失效，对于华三的影响是致命的，怎么解决这个问题呢？我们建议成立一个松散型组织，中间建立一个通道，并且动态更新战略体系，实现跨越式发展，击败竞争对手，最终实现公司的愿景。对于战略，采取华三现有的流程，加上矩阵式管理，另外建议华三使用孵化器和创意研究小组。公司内部一定要主流研发组织，他们的工作主要以内部开发为主，注重传统财务指标和市场指标，并且侧重传统的物质奖励，在资源配置上起用正式的预算配置，我们建议华三成立突破性创新二元组织结构，重视精神激励和事业激励，而不是物质鼓励。

我们一起看看IPD决策体系的局限性，我们认为华三多项决策体系使得部门之间沟通量增大、部门之间的依赖性增强，很肯定产生冲突，我们对这四个层级做了充分分析，对于每各种类我们都给出了我们的建议解决方案，结论是肯定的，IPD决策体系导致部门之间沟通量倍增，很可能产生冲突，对于公司冲突管理提出了更高的要求。IPD缺陷之二，研发流程的不足，我们发现IPD在流程上非常强调标准化，我们知道华三现在质量控制非常好，跟IPD强调流程标准化六个环节环环相扣，上一步是下一步的基础，对于正常流程非常正确，对于异常流程，华三工程师告诉我们华三现在还在使用IPD标准流程，显然拖慢用户相应速度，会成为华三的短板，这块也是华三IPD研发上的局限性。

最后总结一下我们的建议，我们的建议主要有三条：第一，我们建议华三保持现有IPD研发模式和三权分立研发架构，这是华三优势所在，通过这个可以保持华三现有的市场定位，并且在一定时间内保持市场占有优势；第二突破性创新与渐进性创新并举，建立二元组织结构，赢得未来的发展，实现自己的公司愿景；第三，在IPD流程内，建立应急响应体制。

以上是我们对华三的分析，谢谢大家！

主持人：谢谢清华大学两位同学！下面有请评委进行提问。

评委提问：刚才清华同学讲的非常精彩，我有个小问题，技术型公司怎么能长久的保持领导地位，你提出突破性创新的概念，类似数码相机对胶片相机的取代，思科采取并购的方式，你们提到的方式基本基于内部的方式来解决，有没有想到通过资本解决这方面不足呢？

回答：思科的模式不止是并购，并购的员工都是思科的员工，他们的创始人就来自于大学，他们也鼓励员工在自己职业之外创立公司，弥补思科技术性不足，这时候会有风投进入，要求公司一定要有很大的决心，并且要有资本支持，我们觉得华三却说这方面土壤，所以没有采取这方面建议。

评委提问：刚才提到孵化器的概念，能具体阐述一下怎么做吗？

回答：谢谢唐总！这个问题是这样，对于孵化器而言很多技术型创新都在做，首先要有一个想法，然后还需要有一定的资源进行支持。孵化器组织可以是比较松散的，失败率可以是很高的，一定是高风险、高回报的，但是不一定是高投入的过程，孵化器主要为了支持这个火种不要灭，将来能否燎原没关系，所以我们没建议华三都这条路。

评委提问：你们四个人好象有一个人没发言，我想请你说两句。

回答：我们建议采取二元体系结构，基于我们对华三现状的分析得出的，通过分析，认为目前华三IPD研发流程是非常好的，能够保持在市场上的地位，IPD缺陷是未来可能产生新的突发性威胁或者突变的创新，一旦出现这种情况，可能会对华三的市场地位构成很大威胁，为了规避风险，我们设立了二元组织结构，在公司内部培育一种创新的思想环境，使得华三不但是渐进性创新，而且是两条腿走路，以此来实现企业未来的发展。

评委提问：华三有母公司，这种突破性创新会不会来自于母公司？作为子公司，专注于自己的行业，这种情况可能存在吗？

回答：最新进展是惠普收购了3COM，惠普之所以做出这种策略选择，因为他看中了3COM旗下华三的研发和研究能力，实际上惠普在中国并没有跟华三有相交叉的业务，刚好需要华三业务帮他实现他在中国开拓市场，所以他的母公司在这块没有投入。

回答：如果惠普成功收购3COM，华三在中国可以利用惠普品牌效应和强大的渠道优势实现自己市场份额的快速增长。对华三也有一定的挑战，惠普研发模式和华三现有研发模式不一样，将来如何整合是一个问题。华三有一条产品线跟惠普的产品线是重合的，这条产品线将来如何做也是一个问题。

主持人：时间到，下面请北京交大同学提问。

对方代表提问：我们有一个问题，我们知道现在整个IPD经历了由技术导向向市场导向的过程，你们刚才强调我们应该以突破性研发为重点，华为当时把交换机市场分给华三，现在华为很多交换机放库房里卖不出去，不是因为技术不过关造成的，是技术缺失，还是市场缺失？

回答：谢谢北方交大同学提的问题！确实有这个问题，战略是以市场导向还是以技术导向，我们非常认同对方的观点，就是市场导向非常重要，但是具体到本案例，我们的分析还有案例的提问，包括案例中给的材料，我们认为案例分析应该以技术研发模式和组织结构为主。

回答：市场导向还是需要的，如果真的突破突围创新，这是我们最担心的问题。我掌握的资料可能跟对方同学掌握的资料有些不一样，华为和3COM成立华三公司的当时有一个基础，2004年3COM状告华为侵犯了建立，华三的成立有这两个重要原因，华为把自己中小企业重要团队拿出来成立华三，很长时间华三作为华为的供应商，他们之间的关系比较合适，并不存在你说的市场导向还是技术导向的问题。

对方代表提问：刚才你说到标准化问题，IPD过于标准化，延缓了研发速度，IPD标准要促进研发效率，强调首先有标准化才能并行，如果没有标准化，后续工程不可能实现，标准化仅仅是延缓研发效率，还是提高研发效率？

回答：刚才我们给出一个建议，华三流程绝对是促进标准化，这是正常的流程，比如标准化流程，对于异常流程，如果还用标准化的方法做，肯定有问题。

主持人：时间到，请在座各位评委对他们的表现进行举牌，支持北京交通大学经济管理学院晋级的评委举牌，支持清华大学经济管理学院代表队晋级的评委举牌。