方正集团董事长魏新：企业的创新与强国之路(3)

2009年11月12日 19:50凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

这样的一个做法，因为我们的单一产业发展遇到了天花板，这个鸡蛋壳发面再发发不上去了，经过了这么多年，当所有人都难受的时候我们看到，我们方正集团资产总量上升了，现在没有媒体来骂我们了，现在那个教授也不知道怎么样了，我估计他讲课的时候不讲这个问题了。我刚才讲的如果你要当教授都当成书呆子这个学生可能在你那学可能学不到东西。

你要有个思维的过程要去想这个事情。

模式创新，打造全产业链，将医疗医药两个产业整合，医院要用药，生产的药要销售，我们现在连医药销售公司都有，全产业链，像图上讲的，要做医院连医院管理都做，我们收了医院连医疗管理都可以往外输出，包括研发、保险、健康管理，老人院，养老院这些东西，和地产和医疗结合起来，我觉得在台湾看我觉得做得非常好。

同时在产业上构建三级台阶从下游向上游，大家都知道我们有些兄弟企业做计算机做得很大，他走的是规模扩张，收购了国外的PC，当时他们问你怎么不干这事，我说不干这事，我们往它的上游走，因为电脑的利润太薄，往线路板，我们投了很多钱，在珠海、在重庆那个利润相对高很多，毛利率高的时候百分之三十几，经利率百分之二十；芯片，这是从下游到上游。

模式上的产业家资本，用投资并购来加强产业基础，建立产业和财务两大投资平台，产业投资是产业投资，财务投资是财务投资，财务性投资是买了东西不一定想持有它，整合完了以后卖我要钱，要钱是支持我们产业在一定时期我们应该有自己的核心资产，有些东西我就是拿来之后作为财务性投资，我可能会投资某方面哪个要上市的股票，上市了以后卖了把钱拿回来，这是财务性投资。

我们是下一个三年规划的时候讲了，要把方正集团转型为投资公司，从集团的层面上我们是做投资控股的公司，产业的东西，现在都在集团层面上管的，产业的生产经营类的东西我们不管，下面产业集团自己管，面临着整个的组织架构，产业架构，权力的划分，整个流程的划分，正在做调整。

第四是管理上的创新，什么样的管理创新呢？创新都是要根据当时的情况，我刚到方正来的时候是什么情况，方正由于人事上的动荡导致方正是一盘散沙，也和学校的校园文化有关系，北大是什么样的文化，北大是非常民主的文化，我曾经当时比较北大和清华的特点，当时搞“212”工程的时候，我是北大的委员，当时在清华甲所开会请了全国各地的专家北大清华能不能作为“212”工程，我是北大的委员，在清华开这个会清华分管后勤的分校长总务处长开几天天天在大堂里面坐着，我很感慨，我说要在北大可能连个处长毛都坐不上，没人理你。北大是学术上的民主渗透到了我们的管理体系上，清华是什么样的状况，清华是管理上的集中渗透到了学术领域。

这样就导致了两个学校有明显的特色，北大民主过分，清华是集中过分了，我个人的观点，不一定对。结果我们企业也是这样的，我来的时候刚才刘老师说方正集团的董事长兼总裁，不对，我是来了以后兼过方正科技，我们上市公司做电脑的公司董事长兼总裁我兼过，那个公司连报表都要不来，下属企业一盘散沙，那个时候我们的管理上的创新是一个原则五个统一。

一个原则，首先是文化上的要重组方正集团的文化，我们不能拿校园文化跟企业文化混为一谈，在学校可以在企业不行，我们的企业文化要确定理念是讲什么？我是要让所有的人都应该清楚，我们反对什么，我们提倡什么，哪些东西可以做，哪些东西不可以做，没讲是董事会的责任是领导层的责任，我讲清楚了你不做那别怪我不客气，这是个组织，学校是组织，政府是组织，国家是组织，不同的组织有不同的宗旨和使命，因此组织形态和管理形态不一样，文化也不一样，企业的文化和学校的文化是不一样的，别说这是北大的传统，那些东西吓唬不住我，你在企业这不是学校，北大方正是个修饰也是个定语是北大的方正，不是方正的北大，你是在方正工作不是在北大工作，方正是企业北大是学校，所以说要按企业的文化来走。

每个人都讲了意见，不理解就算了就不执行了，我不同意你的观点我学术上可以不同意，这不行，所以我们一个原则，叫控制权上收，经营权下放，五个统一，统一财权，首先要把财权做了，那钱不能说你们想怎么用，怎么用；第二是人权，企业的高管我们自己要任命；人力资源的政策不能各行其道，不能你搞一套他搞一套这不行；第三是品牌，你的企业拿着方正的牌子想给谁用就给谁用那不行；第四是投资，下属企业想投什么就投什么，每个下边的企业都去投同样的东西，招标去了，魏新你到底是哪个方正，我说这个东西怎么管，投资权要收回来；最后是内控，内部控制我是要统一的。所有的东西都要审批，我没有这些东西就像咱们刚才讲的多元化和专业化，没有这些东西你要去搞多元化必死无疑，我们敢搞多元化是因为我们有这样的管控的工具，有这么一套管控的体系，没这个东西搞什么多元化，德隆做那么大都死掉了，别讲这个东西我很清楚，因为它没有管控，我有管控为什么会死掉呢？！

管理思想上，叫多换思想少换人，不换思想就换人，我讲清楚了，把道理讲清楚了这是组织的决定，这是董事会的决策，你通不通，我希望你通我跟你讲道理，讲完了仍然是榆木疙疸你说我就不行对不起你走吧，我希望多换思想少换人，我到这没有任何别的想法，我也没带秘书和司机，我没有什么派系，你们以组织目标为最高的目标，那就OK了！你不换我就换你。要请专业的人来做专业的事，方正过去很早就做过房地产，完了以后这么早房地产92年做房地产啥都没做起来什么原因？因为请的是不专业的人，我们都是做电子的，现在说因为赚了很多钱，激光造排中国所有的报社都是用我们的东西，赚了很多的钱，那是方正第一次盲目多元化，我们连香精都做(笑)。

房地产也做过我们没赚着钱，什么原因呢？现在做新的业务嘛，他们跃跃欲试了，电子公司部门经理想机会来了我到去当个副总，副总想着是不是去当总啊，结果就这么做的，他搞电子的搞这些都是出去搞房地产他搞得好吗？这不行。所以我刚才讲了请专业的人做专业的事这是基本的思路。

创新举措管理创新上都是什么东西？我们自主开发的HR管理建立了八大体系，我今天敢这样说，我们方正的HR的管理体系，人力资源管理体系不属于全世界任何一家公司，我们管这个的副总谢合海是从西门子挖过来的，我敢说我们的东西在全世界都没有，当时很多人问，你们去翻一翻过去的报纸，方正走多元化是不是想做GE，我后来说没想做GE，报社的说法标杆企业，是不是这么个专用的名词啊，我说方正没有标杆，我们没有标杆企业，这都是学术界统一了的东西，我说这跟我当教授是两回事我很清楚，因为们和一家成功的企业都是不可以拷贝的，都是不可以复制的，你看GE成功了你就学它，你知道它当时成功的时候特定的环境和政策、市场是什么样，时过境迁什么都变了，那个时候经常有国外的很有名的咨询公司，我们一开会碰见他我来给你做顾问吧，我说对不起等方正那一天想要美国开公司的时候我请你，因为对美国你比我了解，但是在中国你有我了解吗，对方正你有我了解吗，你给我咨询什么。

我真是哪天到欧洲去我肯定认你是我的老师，他们在欧洲收购汤姆逊，你连他们的劳工政策都没明白，它当时想的七八千人那点东西一千人够干了，裁了七千人就挣钱了，开玩笑，裁七个人看看，人家打官司要你的命，这种所谓肯定不行，你要对所有的东西，要做那个东西真的可能要请人家，这是两回事。

还有一个刚才说的，我们的管理思想要在正确的时间用正确的方法做正确的事。有的说魏老师再说一点，要用政策的人，我说那个是专业的人做专业的事，人不用不知道最后用了正确不正确。

像我们当时做干部管理体系，360度考评，评的时候我们在9个图，那9个图离原点最近的格就得下课，那是很残酷的，几百个集团干部往那一坐谢总把名字放在格子里自己看，另外是接班人计划，你坐在你的位置上说不好听的话坐飞机掉下去了，有你的接班人，包括我一样。

所以我们现在总结一下，我们讲了几个创新的东西，我们有三大要素在支撑企业的创新的举动。

第一是使命和信念，我觉得方正是富有使命感和责任感的北大人办的，我到现在还管一些跟企业没关系的乱七八糟的事，跟国家的利益有好多的事，我要不是在北大熏这样肯定不会管那些事的，但是也要管，对国家也是一样。将使命感转化为信念，我们坚信自主创新和持续创新这条路走得通我们能够完成，中国人不笨。

另外要懂得冒险，创新都是要冒风险的，但是通过创新我们可以获得巨大的价值，你不冒险可能就没有这么大的价值，另外战略和文化，以创新作为战略导向我们形成了一种创新文化它是一个氛围，你在里面创新是很自然的东西。

我们讲世界在变，创新不变，这是我们的口号，这个世界天天都在变，但是在方正坚持创新这条道路我们是不变的。

主持人：谢谢魏新老师，我们在北大还是叫魏新老师。

魏新：在企业都这么叫。

主持人：我作为也是咱们都是同门出身很习惯这种叫法，感谢魏新老师给我们的精彩的演讲，不光是个人的经历，包括企业的运作当中的过程，包括一些小小的典故给我们讲的行动又形象，我们有请夏业良教授也上台，我们进入互动环节，互动环节大家如果有什么问题可以举手，我们待会儿有工作人员拿话筒过来。或者是写纸条向魏新老师提问，也可以提问夏教授，我们先请夏老师讲讲您的感受。

(互动环节)

夏业良：刚才听了魏新老师的演讲很有感慨，大家知道读书人办企业道理懂得很多，但是在做的过程中可能会遇到很多意想不到的困难，但是魏新老师去了方正十年，这十年里边创造了很不不凡的业绩也总结了很多的心得，我刚才也注意了一下四个创新，一个原则，五个统一，这里面是管理的精髓，也有个人和企业摸索出来的原则性的东西，我个人在敬佩业绩的同时，也有一些好奇心作为一个北大的老师也作为一个消费者有一个，五年前买的电脑都是方正的电脑，除了技术方面的问题还有北大人爱北大的产品，有一个天然的倾向性，我现在有一个好奇，过程魏新老师也提到了，未来的数字出版行业的新的变化，我想改变人类阅读的方式，大家已经有所体会了，过去读书人主要是读书纸制的书，今天很多人读网，但是我想很多人还是有那种偏好，传统的书拿起来比较的舒服比较的自由，网络对眼睛有伤害，这样的技术出现了，叫“电子油墨”很薄可以卷起来可以下载大量的，海量的图书，有各种各样的声音和图象和检索的功能，我听说方正也有了这样的产品，类似的产品叫“文房”这是一个阅读器，我看网上有人了反应价格是4800元太高了，但是方正也有自己的理由，跟同类的产品可能有便宜的。

魏新：有便宜3000千，但是那个没有3G。

夏业良：过去一提到方正是告别铅与火迎来光与电，现在方正集团已经进入了多元化的时代，经营了多种领域的服务，今后方正集团有没有一种战略性思考，我们是不是有可能在未来再推出一个核心的技术，让人家一提到方正集团就联想起这个技术，还是每种领域都会有新的产品和技术；第二个问题刚才提的电子油墨这可能是新的领域，世界上很多的国家和大企业都在做，方正在这样的竞争中有怎样的打算，咱们能不能先在中国领先，然后扩展到世界上；第三个问题方正集团走了很多的多元化的道路，包括医院、钢铁、证券很多的领域，我们主要的目的是增加资产的多样性还是希望在其他的领域将来也有个别的领域能够一军突出，这三个问题。

魏新：过去一讲方正该就是造牌技术，现在方正集团是多品牌战略，主品牌方正只能用在IT，其他的领域，房地产是北大的资源，其他的东西也不能用方正，医疗就是北大国际医院会是多品牌，不可能是打个牌子是方正的房地产，实际上是多品牌，我们当然想如果再有一个技术能够像这样的话增加我们的品牌的影响力，但是那个东西是由不得人的，那要看机遇，我们做3G的时候曾经努力过一次，但是失败了。当时那个叫TDSCDMA那套东西的时候，是因为我们创始人没有像王选老师那样有那么高的精神动力，结果我们没有成功，那个技术也是非常好，王老师给的评价是，那个东西比我的价格还要高一百倍，可是我们最后就是很遗憾，因为那个技术发明人他要有王选老师一半的精神境界我估计就可以了，你们不了解王选老师的精神境界，王选做事情不为名利，他的东西是无偿传授给下面的团队，我们那个创始人所有的东西都在自己的手里面，他怕别人分他的荣誉，其实底下人所有做的东西，所有人的智慧加起来肯定比你一个人的智慧好，这样做下来最终领奖的只有你一个人，这个人有点糊涂，这是品牌的东西，从技术上数字也还是在这个领域，在其他的领域有新的大的建树我们希望要继续的改进。

夏业良：第二个问题是电子油墨，方正是不是有心成为这个方面的领先者？

魏新：这个东西很复杂，现在亚马逊在美国做得很大，中国不光取决于有这个东西，取决于你的商务模式，取决于运营商的合作，还取决于自己的书库，他们说亚马逊可能要到中国，中国人看英文原版书的人很有限，我不相信亚马逊来了就怎么样，但是他在国外做得很好，这取决于书库，你有版权的书可读性。我们会努力，但是我们努力的过程不敢保证一帆风顺，这个过程核心技术我们早都有了，我们做那套东西数字出版的时候这是其中的一点东西，人家做我们拿回来，它里面的东西你会着很舒服，我们的软件的界面包括批准，一点批准就出来了，相当于是书签的功能，那个技术我们很早就有了，但是这个东西成功不成功取决于它背后的内容，我刚才说的有版权的书籍，还有取决于运营商，要是想移动下载，中国移动之间的配合。