李荣融印象：止于至善(2)

2010年08月24日 21:16中国企业报【大中小】【打印】共有评论0条

从“止于至善”的管理到治理结构的创新

2009年岁末，在央企调研中，李荣融提出央企要控制制高点，尤其是在创新的能力上，他支持他们所监管的科研院所进入到央企产业集团，并且希望大企业集团也在市场上收购那些优秀的研发机构壮大自己的创新力量。

李荣融十分重视创新，在他曾主导的经贸委期间，国家投资重大基本建设、技改项目的工作中他敢抓敢管，在全国相继建成了1000多家大型企业技术中心，使企业发展增强了自由知识产权的开发能力，企业的发展也因此有了坚实的后续力量。他经常说，只有创新才能有一流的技术，我们能有多少企业可以说，自己企业的技术已超过国际同行30或50年？这或许是他的理想和追求。

他的目光也朝向员工队伍的素质提高上。2007年央企全面推进班组建设工作，李荣融上了第一课。他用自己曾在工厂做过“班组长”的现身说法，告诫央企领导企业基层组织、职工素质在市场中的重要性。

如果细听、精读他的报告会发现，每一年他都会针对国家宏观经济政策的不同，对央企提出不同的发展目标。2008年，他认为在金融危机下，是央企优化调整水平的好时机。2009年他提出来要做强主业增实力。要把现有的央企围绕着主业突出，整合到80—100家，同时要求央企的并购要在主业的这一条线上来，希望并购重组要稳稳的、牢牢的。当然，他认为要做强主业还取决于技术创新的能力和基层管理能力，尤其是提升干部和员工的素质，这是他今后的工作重点。

在央企的工作报告中如果要说关键词则是增强主业、创新能力和职工素质，与中国市场竞争一样。从基层出身的李荣融，他既能洞察宏观政策的变化，又能体察入微的细节，既有激情的跨越也有细微的斟酎，这实在不简单。因为来自基层，他会看到每一个央企中每一个士兵的枪、军装是不是整齐，武器配备得是不是对。当然他更会为了企业的方向、管理，而进行长时间的、循循善诱地交谈与指导。

他常讲“三桶水”和“三滴水”的故事。认为要把控制投资的“三桶水”和生产经营控制成本的“三滴水”结合起来。他十分赞赏中石化集团控制成本的做法，不止一次赞许其在降低成本上提出的“干毛巾也要拧出三滴水”的理念，但他更强调不能在新项目投资之初倒掉“三桶水”。

于此不难理解，这些年来央企为什么能取得这些业绩。李荣融对央企领导人的成长总的来讲是满意的，“央企有的领导人的水平现在不输给任何一家国外的同行”，这或许是他对部下们少有的中肯的赞许。

他把规律看得很重要，对宏观经济的敏感中他还有细微的缜密思考，是喜欢依逻辑和规律做事的人。

综观中国企业的成长过程，前15年是学习日本的管理经验，后15年则以美国的公司治理为范本。李荣融认为，中国企业，尤其是央企到了“研制”中国企业治理模式的时候了。

李荣融认为，中央企业要解决过去“一把手”管理模式，引进现代市场理念的公司治理结构，建立规范董事会，使决策层和执行层高度分离，这不光可以使企业决策更透明、公开、科学化，还可以从制度上保证央企的反腐倡廉真正落实。国资委把一些央企退下来的富有经验的企业家和社会精英组织起来，组织到新加坡培训，组成了由外部董事为主导的一个个央企董事会。国企董事会其实并不是什么新鲜事，但由外部董事为主导的董事会确是这次李荣融企业制度安排的点睛之笔。

众多央企对试点从审视到接受，到现在普遍推行，可以说李荣融开启了央企治理的新时代。

2004年11月，国资委对中国电信、中国移动、中国联通进行高层大换班让人领略了他的大刀阔斧。2005年10月，宝钢集团依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，成为第一家外部董事全部到位且超过董事会成员半数的中央企业；到2008年底，试点企业扩大到24户，外部董事人数增加到65人。

另一个引起争论的问题是《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》公布，《办法》规定，上市公司最多可拿出公司股本总额的10%用于股权激励。几年来在高管持股问题上的波折，这个结果已属重大突破。国资委为此已连续发布了若干个相关文件。一次次微妙的试探背后，则是那关于国企产权改革、关于改革方向的大争论。

关于社会热议的国企领导人的薪酬问题，李荣融认为，企业就是应该讲究效益，按效率分配，想拿高薪，就拿出本事来，业绩增，薪水增，这样才是最公平的。但在这个基础上也有一个底线，那就是对于生活困难的职工，要保证收入比当地社会的低保线高。

大胆探索与谨慎从事相结合，李荣融从自身担任“班组长”到管理“董事长”，大力推进国有企业改革和国有资产管理体制改革，在央企高速增长的同时，提供给管理层面一个更为广阔的发展平台。