实录中小商业银行的发展战略和市场定位

2009年11月21日 17:55【大中小】【打印】共有评论0条

凤凰网财经讯第四届21世纪亚洲金融年会于11月21--11月22日在北京举行，凤凰网财经进行了全程的报道，以下是中小商业银行的发展战略和市场定位实录：

陈昆才：女士们，先生们，各位嘉宾，各位朋友，大家下午好！欢迎来到第四届21世纪亚洲金融年会“中小商业银行发展路径论坛”的现场，我是21世纪报经济报道上海新闻中心记者陈昆才，客串担任本场论坛的主持人。此次金融年会由21世纪报经济报道主办，并联合香港中文大学、上海交通大学进行相关学术研究。首先，我代表主办方对各位朋友的到来表示最诚挚的欢迎！

实际上，我们在一开始还准备将这个论坛的主题确定为中小商业银行扩张路径，因为近年来，中小银行的扩张速度确实太快了。今年的天量信贷，自然也离不开中小银行的贡献。前三季度，四大行贡献了3.7万亿的信贷增量，同比多增2.4万亿。股份制和城商行同样出色，同期增量为2.84万亿，同比多增1.8万亿。一季度国有大行、二季度股份制、三季度城商行，今年的信贷主力格局非常鲜明。截止9月末，股份制商业银行的资产总额达到11.1万亿，同比增长33.3%。城市商业银行资产总额5.2万亿，同比增长34.1%。与此同时，继续实现不良“双降”。但之所以将“扩张”一词替换为“发展”，乃是因为单纯的追求扩张，往往会忽视对自身发展战略和市场定位的思考。目前，我们在调查采访中发现，中小商业银行均已认识到审慎经营的重要性，认识到差异化、特色化才是根本出路，这说明金融危机的风险洗礼，已起到了明显的效果。今天，来自监管部门、中小商业银行的杰出人士将与我们共同讨论有关中小商业银行发展战略与市场定位的现实问题，相信你们的真知灼见将有助于推动中小银行改革发展的各项工作。本次“中小商业银行发展路径论坛”将有两个环节构成，上半场为主题演讲，六位嘉宾将给我们带来精采演讲；下半场为对话环节，我们称之为中小银行“战国策”。

请先允许我介绍今天参加中小商业银行论坛主要嘉宾，上海银监局局长阎庆民先生，山东银监局局长周忠明先生，还有内蒙古自治区政府金融办的主任宋亮一会儿赶到，然后还有渤海银行董事长刘宝凤，浦发银行副行长徐海燕，吉林银行程松彬先生，长安银孙宗宽先生，下面是晋城市商业银行董事长贾沁林先生，然后是我们中信银行研究规划部总经理张春子先生，还在路上。我们主办方领导是南方报业传媒集团副总编辑丘克军先生。首先有请南方报业传媒集团副总编辑丘克军先生代表主办方致词。

丘克军：尊敬的各位领导，各位嘉宾，女士们先生们下午好！非常感谢各位对21世纪报经济报道主办的“中小商业银行发展路径论坛”的支持，我代表主办方对出席论坛的各位嘉宾表示热烈的欢迎和诚挚的问候，作为银行业的生力军，中小商业银行主要是由第二梯队的股份制银行和第三梯队的城商行组成，近年来中小商业银行的扩张速度惊人，资产规模不断扩大，在产品创新跨区经营、上市融资等方面的动作频频，为中国银行业的竞争加入了新的电动因子，可以说中小商业银行已经成为中国银行的市场上最具创新力和最具特色的经营主体，21世纪报经济报道一直关注中小商业银行的发展和创新，今年针对中小商业银行的信贷政策、业务创新推出了连续的报道。同时，这也是我们亚洲金融年会第二次关注中小商业银行的发展。上一次是在第二届年会上我们召开了城商行行长高峰论坛，其实正值北京银行、宁波银行上市，上海银行等也迈出了跨区域经营的步伐。城商行的发展进入了一个全新的时期。

此时此刻，中国经历了金融海啸的冲击，也迎来了新一代信贷的热潮，中国城商行的发展又到了一个关键的点，在信贷的热潮当中，中小商业银行也迫于巨大的竞争压力，大力拓展政府和企业的客户，并不是中小商业银行的核心竞争力，这也是一些股份制银行前些年提出来的由批发业务向零售业务的转型发展方向是不相符的，事实上银监会主席刘明康在10月份城商行工作会上强调不要盲目追求规模、速度和排名，而要走特色化精细化的发展道路，这次论坛的主题是中小商业银行的发展战略和市场定位，切合了中小商业银行发展的焦点问题。我们今天的论坛请来了各方面的嘉宾，既有来自监管层的领导，又有股份制商业银行和城商行的高管，还有地方政府的领导，这充分说明了21世纪报经济报道具有强大品牌号召力，也更令我们审干有责任义务办好这个论坛，同时期待有关部门借助我们媒体平台共同探讨中小商业银行发展路径和市场定位的问题。创新是扩张的驱动力，稳健是扩张的生命力，突如其来的全球金融海啸令中小银行在扩张同时也看到了短板和风险，体会到了管理的重要性，在经济高速增长和壮大起来的同时，下一步中小商业银行如何设定自己的目标，如何找准自己的位置，在这里让我们一起来倾听嘉宾们讲述战略与定位的新思考，分享创新与稳健的辩证法。

在这里我预祝论坛取得圆满成功。谢谢大家！

主持人：我是来自于上海，上海正在建设两个中心，其实很多中小商业银行都是希望能到上海拓展自己的业务领域，创建自己的品牌优势，所以我们今天特意请到上海银监局局长阎庆民先生，请他谈谈上海这块热土上中小商业银行的发展战略与市场定位。有请阎庆民局长。

阎庆民：各位来宾，各位女士先生们下午好！刚才听到邱总已经把这个主题做了一个解剖，我认为这个主题定的比较好。当然我作为监管来讲，我们还有周局长今天来了，其实他们有更多的思想，因为在上海这个地方，大城市工作，有些时候总感觉小银行也好小企业也好凸显不出来，可能不如浙江或者中部其他省市。如果这个主题讲中小商业银行的发展战略和市场定位来讲，我认为在我们刚刚经历了国际金融危机之后坐下来进行一个冷思考还是有非常现实的意义。所以我想在这次我也没做什么PPT，因为这也是听听业内，我看在座有很多银行的行长，他们有更多体会贴近市场、贴近客户，我就讲三点自己不成熟的想法。

第一，中小商业银行的发展战略上应该遵循4条原则，总得目标来讲，培育有比较竞争力可持续发展的比较优势。为什么我强调有比较竞争力可持续发展，大家知道小银行应该说在近10年的发展正如刚才我们主持人陈昆才讲的发展非常快，规模增加也非常快，特别是在今年1—9月份增速占比也大大的提高，过去我们定位中小银行主要还是在本地，所以我们看到很多地方银行，过去讲叫做社区银行，现在已经远远突破了这个物理上的距离，远远突破时空的距离，从目标来讲是一个有比较竞争力，而且是可持续发展。主要是这两条，为什么想到这个？一是和我们同业的竞争是相对而言，所以只能是走比较竞争力，因为大银行都在提高核心竞争力。第二所谓可持续发展，大家看到到今年10月底为止，美国先后陆续宣布了大概107家，应该是在半个月以前上海有家美林银行在中国的一个子行，这个在西海岸美国的加州，最后FDI宣布对它的接管。从这个来看还有很多，发生在我们身边也发生在中国，在上海的子银行负债是好的，他的资产是正的，但是受到母行的冲击摧毁仍然没有逃脱被其他银行接管。类似的案例发生在我们身边非常多，所以在讲4个原则之前用这么一句话定位。

第一个原则科学规划持续发展。为什么这么讲？我们既然要讲发展战略，我们每家银行公司里有董事会，董事会下面有战略委员会，战略委员会大家都会研究，通常战略委员会都是董事长担任，都对银行未来发展作出3年或者5年规划，这条提出我们必须有科学的规划。不能说走了一两年以后随着地方政府的影响，或者说大股东利益的影响会做很大的调整。我们也感觉现在全国148家城商行，加上我们17家区域性银行，我们上市银行现在是14家。像国外的银行大家都要看他们每个的战略，有共性但是很难发现差异，所以我讲科学的规划非常重要。要善于学习借鉴国际银行业发展的经验教训，结合自身特点科学规划发展目标和远景，就是一定要有战略发展远景，才能避免这次金融危机，像美国这些中小银行最后没有逃脱被倒闭。

第二个叫做比较差异竞争差异发展。所谓比较竞争差异发展，就是中小商业银行一定突破同质化竞争格局，从国际银行也比较史来讲，随着市场开放程度提高，无论大小银行差异化的竞争战略是国际先进银行的法宝，而对中小银行而言更不能用规模进行比较，比如说我们和大银行不能比较，我们公司治理比不了上市银行，我们IT蓝图比不了发达的先进的外资银行，因此中小商业银行必须坚持有所为有所不为，不能盲目追求排名。不能完全排名词靠规模竞争，只有这样通过差异化发展获得比较竞争优势。这条原则也是我们在这次金融危机当中，包括在前10年，就是97年亚洲金融危机之后大家总结都能看到，比如大家看到我们有若干小银行在这次危机当中都没有被逃出，被接管。就是因为都追求投同质化，大家都想从规模竞争，最后跑不赢风险、大市，都会被大银行兼并。

第三叫做专业经营突出特色。我们讲专业化、综合化、信息化，是笼统讲国际银行的成功经验，但是对于中小商业银行来讲专业化是第一要点，就是中小商业银行只能走非常独特的专业化的管理、专业化的技术，逐渐的建立自己专业化的标准，然后让同业来人你，这样才能做深做透做精业务，才能实现稳健的资本回报；这里我们强调一个银行如果没有自身的所谓专业经营可能也很难在这个市场上取得竞争。其实在我们现在的银行业体系当中，我们有很多国家的中小商业银行是非常有特色的，乃至于一些比较大的银行，他们也是走专业化经营。大家看到英国的巴克莱银行，其实并不和我们这些大银行拼命竞争，但是他有他独特的，他可以发卡，其他大银行，像汇丰银行、花旗银行没有自己的发卡，所以在这些方面，刚才讲零售业务顶峰不是每个银行都建立自己的，而是可以通过一些专业平台做一些专业化经营突出的特色。

第四叫做合规为先合作大于竞争。为什么选择这个观点？这条主要站在监管角度提出的。我们在当今中小银行都在寻求一种合作联盟，由于受制于规模、网点、地域、品种限制，因此我们只能寻求意中合作联盟战略，建立大银行非银行金融机构伙伴关系，发挥优势合作供应，这个最主要扩大市场网络，完全吸纳新的客户，完全做一些风险的设计，小银行是没有这个能力。无论是你的财务能力，还是你的人才队伍支持都不够。所以我们讲叫做界定，这种界定因为是在同业之间我们可能付出一定代价，当然采用商业原则界定，通常走为大银行，为非银行金融机构做一种银行与银行之间的中间收费，愿意提供大银行不愿意做的，因为比较琐碎，我们主要承担批量规模的，而这个是比较零星的。所以我讲合作大于竞争，寻求民营平台拓展银行业务。实际上现在兴业银行的路是给大家新的启发。

这是第一点怎么有比较竞争优势可持续发展目标下的四个原则。

第二个讲市场定位。其实和发展战略有很多相似，这里我想一个是培育特色、创造特色、凸现比较竞争优势。我今天没有讲很多创新的东西，我就想现在中小银行不是说创新不重要，有很多是教训大于我们的经验。因此这次金融危机以后已经给我们反思出，我们在做很多的创新或者是所谓的低水平的创新，实际上付出了很大代价，当然也包括外资银行也没有逃脱，刚才我讲很多产品是购买交易对手的理财产品，比如QDI挂钩的，这块是购买交易对手，仍然包括一些品牌比较好的外资银行也没有逃脱因为市场波动、市场变化导致我们出现的亏损。在这个意义上讲，还是要强调我们既然找市场定位就强调创造特色、培育特色，所以我重点讲第一叫做经营特色化。

经营特色化主要强调商业银行增长模式盈利模式，就是突出我们的主业，才能使我们增长模式和盈利模式凸显出来，比如依托区域经济特色产业，集中某一领域优势实现服务群体特色化，取得市场占有的地位。现在很多小银行，他们在某一个领域有他们细分市场客户，提高他们特色服务，这个也是他们获取市场份额的有效途径。当然我们也有很多像浦发银行有些在做产品的供应链的服务，包括有些外资银行他们都有他们自己怎么为客户体现他们特色化的经营。所以这是在市场定位的第一点。

第二点叫做产品服务特色化。主要强调可能中小商业银行应该定位于区域经济来做精、做强特色产品。我们强调还是依托于这个经济区域，他跨不出这个经济区域，比如为珠三角的中小商业银行，可能贸易融资、加工可能要做更细更全的一些服务。比如来自环渤海的，我们要考虑怎么为大企业、为科技金融的服务，因为地处北京、天津，他们科技企业比较多，或者科学院、大学、园区比较多。比如为长三角我们怎么来做好为中小企业的融资服务，就是说产品服务一定是依托与预定经济区域，离不开这个经济区域做市场的选择。也只有这样可能才能创新我们金融理念，创新我们金融产品，开展资产业务，才能以特色化的产品服务为主导，通过资金流信息流打破行政区域限制。现在很多已经跨区域设置，但是这个评价我认为过两三年做一次评价，到底这些银行能不能在这些地区能够生存、发展，最后取得更大的盈利。

第三点企业的文化特色。每一家中小银行都有自身的文化，这条是我们经营管理，包括我们实现战略目标不可缺失的，所以我们讲要加强品牌体系建设实际上很重要要看这个企业的文化，如果这家银行的文化非常鲜明，他的理念和他的目标非常突出，我认为这个经营团队一定是在这个市场竞争中获取胜利。

这是市场定位上的三点。

最后一个是中小银行在机制上为了保持这么一种科学的战略和市场的选择，我提出一条，一个完善四个强化。首先要完善公司治理，这条虽然是个老话题，但是对于我们中小商业银行仍然十分重要，但是认为公司治理讲了多少年了，从中国来讲1992年中国政府第一次提出解决公司治理，那个时候还是对国有大企业，1997年正式提出对银行进行公司治理，之后OECD的提出。那么中小商业银行的公司治理我们严格意义上是不太多的，这种公司治理的比较到底优势在谁、劣势在哪里。比如举个例子，大家都说这次危机之后比较欧美银行和我们亚洲的银行，大家马上就看到很多，有些是董事长和CEO是分离的，有些是强董事会弱经营班子，有些是弱董事会强经营班子，这种案例很多，大家看到贝尔斯顿，大家都讲他的董事会不太尽职，因为董事长就不是专业人士，比如有些做慈善、有些做文化，完全跟公司没有关系，但是这种公司植根于这个国家的文化、历史，所以我们虽然没有成熟模式，但是要依照这家银行所在的地区，参照他的文化科学的定位，这样才能使我们公司治理才能符合这个银行的发展。

讲了四个强化我在想把刘主席一个月以前，在上海召开城商行工作座谈会讲了六个方面内容复述一下，他讲中小商业银行要制衡有效，二是民主决策，三程序清晰，四是激励科学，五善待客户，六服务社会。公司治理好的银行抗风险能力强，客户满意度高，监管者评价也是比较好的，就是一家机构能够在市场反映、监管的评价、客户的回报对社会的贡献，这几方面兼顾一体，我认为我们小银行比较理想。但是这个是不是对小银行太苛刻，对大银行都没有要求这么高，那么就讲到我们小银行气势于这个社区，是为特定的客户体服务，这样才能使我们公司治理完善。

所谓四个强化，我在想对中小银行既有跟大银行有共性，第一是强化人才至上的战略。第二科技兴行的战略，就是我们中小商业银行可能在科技上面投入也好，包括知识系统也好，管理信息系统也好，可能远远不如我们大银行。这条是我们每家中小商业银行IT规划、蓝图的构造，包括科技投入，人才配置是不够的。三是效益强行的战略，就是还是要靠盈利，没有钱不行，这次金融危机之后都在讨论，都在强调要靠资本补充。最后是资产质量立行，因为小银行规模不大，资产质量低下就会导致很大风险。这样就和我们原来宣传的存款立行是很大的利益冲突，所以我一直强调资产立行，有良好资产才能使银行提升管理品质，提高风险抵御能力，增强比较竞争优势，从而实现可持续发展，这是我们最终目标。所以我想今天借此机会把自己对中小商业银行的发展战略和市场定位及想法给大家做一个分享。谢谢大家！