海外并购：现实与目标的差距论坛实录(2)

宋马丁(Martin Soong)：请阿尔-马迪谈谈，你们这个公司在西方做了三次重大的并购，是不是也不是那么容易做成的，而且你觉得在你们经验当中，有哪些是可以供中国参考的，还有哪些方面是有待提高？

阿尔-马迪：沙特基础工业公司1977年建立从基础性资源到高附加值的产品，通过合资，后来有了钢铁化肥方面的业务。我们和东西方企业都有大量合资，比如欧洲公司、韩国公司、日本公司，实际上我们获得了很多国际全球经验，这些经验帮助我们打造了一个坚实基础，打造全球业务。我们基础全球化，所以生产也必须全球化。我们的并购的工作的开始是首先要有一个高素质并购团队，然后要确定我们并购战略，我们并购战略非常稳健。我们寻找各种潜在并购目标，并且看看潜在目标和我们能力切合程度。在实际并购之前，我们有时候提前几个月甚至提前几年就开始进行战略上的策划。我们第一笔的收购是收购了荷兰和德国的DSN化工公司，是荷兰一家公司，在欧洲市场上非常强大，而且在欧洲北部市场作为一个非常好的细分市场，这家公司被我们收购之前利润率非常好，但是他们不想做普通化学品，他们想更多的做特殊化工产品，所以我们把他们这家公司买下来。然后我们又收购了英国汉斯门石化公司，使得我们在欧洲也获得了化学聚合物产品的生产能力。然后通用电器GE希望把他们的塑料业务剥离出来，我们以110多亿美元的价格之收购了GE的塑料业务，在我们收购以后几个月当中，也就是上一轮金融危机爆发前夜，油价飚升到约150美元。对我们来说上个季度是一个盈利的季度，而且我们收购的GE塑料业务也进入一个良好的发展轨道。首先全球文化非常重要，对于任何亚洲公司要走出去，要离开自己本地基地，一定要首先要了解、适应他们的文化，比如他们的沟通方式、人际关系。我们很多人才都是从西方过来或者在西方毕业，对于我们来说做这种西方交流是非常容易的。我们不应该像有些西方公司那样快进快出。我们不能操之过急，如果收购做得太快，这其实不符合东方公司习惯，必须留下一个磨合期，让双方彼此了解、彼此适应，然后才能进一步推进做你其他要做的事情。

还有在融资上要做好准备，如果融资没有做好就贸然收购肯定成问题。最后一点，不要依赖银行的建议，因为银行给你提的建议，实际上他是要给你卖他的服务，他是要从中获利。我们一定要既听到正方的观点，也要听到反方的观点，银行肯定建议你收购，你也听一听不建议你收购的人的观点，正方、反方意见都要听。

宋马丁(Martin Soong)：熊总，你对刚才阿尔-马迪提出的建议有什么回应呢？

我觉得这是阿尔-马迪公司在海外收购的，我们标志性的就是2006年以参加国际投标形式在澳大利亚昆士兰州获得4.5亿吨泥土矿权。2007年我们收购了三地上市的印度同业公司，而获得地质冲量达到1200万吨铜金属量世界级大型铜矿，项目预计投资20亿美元，今年能够开工，2012年能够形成天产100万吨铜金矿产能。2008年我们和美国里约公司合作，动用145亿美金，收购力拓英国公司52%股权，成为力拓英国公司单一最大股东。2009年我们计划投资100亿美金与力拓合作，最后因为多种因素力拓董事会撤销了，双方都很失望。但是终于树立了一个讲原则的公司。我们全额配股，不仅摊薄了投资成本，也仍然保留了在力拓单一大股东地位。今年3月，我们以13.5亿美金和力拓再次合作，联合开发几内亚世界级的铁矿山，我们持股47%，如果首期有7000万吨/年铁矿石，就能销售到中国。

在这些事件中，我们自己公司有很深刻的体会，也愿意跟大家分享，体会有五点：

第一，符合企业战略的海外收购这是基本出发点。任何企业的海外并购都要符合自己的发展战略。围绕自己的主业，中铝公司发展战略是要成为一个国际化、多金属矿业公司。所以我们的商业化的原则就是注重一些品位好、成本低、寿命长的矿产资源的开发利用，所以我们愿意和世界各矿业公司按照互惠互利共同发展的原则进行合作开发。

第二点，优势互补是海外并购的利益追求，因为经济全球化最大特点就是使得国际分工都能很好地发挥各国和各个企业的比较优势。这样才能形成企业和企业，国家和国家之间优势互补。我们中铝有什么优势呢？1、技术、资金、工艺、设计、项目建设、管理方面有我们的比较优势。而且中铝对中国市场和中国客户有很深刻的了解，我们这些优势可以和我们的境外合作伙伴共同的优势互补来参与资源开发。也同时为资源所在地、所在国家的经济发展设计发展做出我们贡献。

第三，和谐发展是海外并购的重要基础。我说的和谐发展就是任何企业参与并购都要首先要做优秀的企业公民，也就是说不论我们企业到哪个国家、哪个地区进行并购活动，首先要尊重当地国的法律法规，尊重当地国的传统文化，要注重环境的保护以及我们企业对社会社区公益事业的贡献。只有企业股东、社会、社区各方面形成和谐计这样一种并购才能成功。

第四，规范运作是海外并购的基本方式。任何的海外并购作为公司来说都要按照市场化的规则，按照商业化的运行规则，按照国际惯例来规范运作。要能够很好地接收当地国法律法规监管部门的审批。甚至要将交易的内容、结构、融资的条件尽可能的公开披露，使得各方面都认为你这个公司运作是真正市场化、商业化、公开化的运作。

第五，专业化的团队是海外并购的重要保证。因为海外并购非常复杂，影响因素很多，需要有一批专业过硬的专业团队来共同完成，既包括要聘请一批专业性很强的各类中介机构，当然我们投行还是很有好感的，同时公司自身也要有小型的专业化团队和中介形成很好的配合。这五点体会跟大家共享，谢谢大家！

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