海外并购：现实与目标的差距论坛实录(5)

听众：我是在北京负责一个私募股权基金的，我想问一下熊总以及Max Burger-Calderon一个问题，我们讲并购问题，谈了文化问题。具体我想问一下中国企业并购，中国企业海外并购主要都是由国有企业来完成，跟Max讲的一样，管理层国际化程度怎么做，中国企业海外并购百分之百采用国内的团队就可以成功吗，还是要采用国际化团队？

熊维平：很高兴回答这个问题，中国企业相对西方企业来说，进行海外并购起步比较晚。但是从2008年金融危机以来，中国企业海外并购显得非常活跃，也比较集中。这里不但有国有企业，也有民营企业。

第二，从中铝来说，我们是一个国际化的公司。我们对企业文化有我们的理解。第一，从企业来是，我们认为，因为我们不管是团队还是员工都是国际化。显然东方文化、西方文化历史渊源流长，有其合理性。当我们员工通过交流、融合，互相都是一个提升的过程，是一个文化再造的过程。但是作为一个企业来说，我不管你是东方人还是西方人，我希望我所有员工都能够认同统一的企业文化，这主要是企业的理念，企业的价值观，企业的精神，只要这些方面都是先进的，都是符合优秀企业公民，我们希望能够认同。

第二方面，中铝实践来看，我们的海外团队都是国际化。在我们秘鲁公司，整个管理团队7个人只有1个人是中国人，其他都是来自世界各国。我们感觉一定要国际团队组合，一定要有国际文化，这是海外并购尤其是并购整合项目开发管理所不可或缺的，谢谢！

阿尔-马迪：我想补充一点，我们并购的战略不光是市场做大，我们还非常重视领导人才的培养，我们在做各个国家的并购的时候，我们是会培养本地化的才能，他们对本地的市场非常深入的了解。我们收购这些企业的时候会采用本地化人才，也会派我们公司的人参与他们的运作。在这个收购对象的公司，他们管理团队不仅有原来管理人员，还会派我们公司人员参与管理。非常重要的是我们不要改变原有的管理团队，否则的话我们就会发出一个错误的信息，让别人产生误会，所以我们要保证有一些高素质、高水平管理人才能够留下来继续经营这个公司，人力资源、领导力是我们并购战略非常重要的组成部分。

宋马丁(Martin Soong)：有一点非常重要，在通用电器塑料公司这个收购个案中，你们是不是聘请了美国人来实施这个并购？

阿尔-马迪：我们没有这样做，对于我们来说很难做到这一点。除非你是聘请退休的人士，不然的话很难聘请到这些人才。

听众：我来自香港，我想问所有嘉宾一个问题，我想了解一下大家觉得市场效率和国家安全方面是怎样寻找一个很好的平衡点。比如中国，现在中国采用外汇管制，然后外国投资者是会投资中国的国有企业，比方说东方航空公司，中国政府可能会干预，这是关系了国家安全。你怎么样把市场效率和政治影响力这两者之间找到一个平衡。我们如何来放松对国有企业的管制。因为很多国有企业的核心业务的管理层需要重组，需要注入新的资金，怎样实现这个改革？

史贵祥(Russell Scrimshaw)：我在这儿先做一两点回应，就我而言，世界上没有哪一个市场完全开放、完全自由，每一个地方都有自己的规章制度是你必须要遵守的。当地多多少少有一些限制措施。当你考察一个并购机会的时候其实有些因素你是预先就要考虑到的。当你收购另外一个地方你必须要考虑当地情况。在澳大利亚也有这样的限制，当中国公司来购买澳大利亚一家矿厂的时候，最后澳大利亚提出一个建议，这个矿场离国家导弹基地很近，所以是有关的。我们要能够想办法绕过这些问题，要能够制定一个收购战略。

宋马丁(Martin Soong)：由于时间关系，最后一个提问。

听众：这个问题是请问熊总，去年收购力拓失败之后，你们和力拓又成了朋友。现在中铝还在考察什么样重大的海外收购机会，比如哪些矿产你们会再去收购，而且作为力拓大股东，你们是否支持他们和必拓合资？

熊维平：中铝仍然是力拓最大单一股东，这是因为我们还是看好力拓公司的资产和资源质量。看好力拓公司长远发展以及给股东带来的回报。当然我们两个公司都有愿望继续探讨多方面的合作，能够在双方利互信、优势互补的基础上，开展战略合作。中铝并不是说见什么都收购，我们是要围绕我们战略有所为有所不为。我想中铝国际化多金属矿业公司的战略不会改变，我们还会坚定不移地沿着国际化这个方向去发展。至于在哪些方面能够达成合作协议，我想我们会按照监管的要求到成熟的时候我们会公告，谢谢！

宋马丁(Martin Soong)：非常感谢熊总，也感谢诸位。再次感谢各位访谈嘉宾。

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